大老闆應該學習的交棒學分

簡介

許明德
美國馬里蘭大學核工博士，中興保全前任總經理，現任中興保全常務董事、永潤食品公司董事長，財團法人自強基金會董事長，國立清華大學校友會長暨兼任教授。

美商跨國大企業今年以來，發生多件環繞在企業負責人的個案，例如迪士尼負責人艾斯納（Michael Eisner）在股東會上被拔掉董事長職位，只保留執行長職務；而麥當勞董事長兼執行長肯達路波（Jim Cantalupo）在開會時猝逝，該公司立即宣佈總裁兼營運長貝爾（Charlie Bell）接任執行長，避免麥當勞股價在盤中重挫。這些事件與本書兩位作者所提出「正視繼任人選的管理制度化趨勢」，有很大的關聯性，也是他們分居產、學領域長期觀察的重大發現。有趣的是，雖然兩位作者認為，這是人才管理衍生到組織競爭力的議題，就我的經驗來看，台灣的企業主在這個議題上，其實是陷入傳統守舊與期待突破的自縛局面。因此，若是依照作者們的論述分析，應是探討美國企業的「領導主管接班人管理」問題；但是在台灣，九成是圍繞在「企業接班人」的情境上。

猶記得肯達路波猝逝消息傳來時，正是美國股市的盤中時間。依照慣例，這段時間發生的重大事件在短短幾分鐘內，就立即反應在相關個股的行情上。事實證明，麥當勞當天的股價下挫了3%，可惜了肯達路波這一年來改造麥當勞所帶來10.6%股價升高的努力。所幸，麥當勞公司隨即宣佈繼任人選，由與肯達路波密切合作的總裁兼營運長貝爾接任執行長。貝爾雖然倉促接任，但以他和肯達路波的革命情誼，至少讓慌亂的情勢穩下來，而且沒有傳出過多反對的雜音。

反之，發生在全球卡通王國的迪士尼公司，情況就相當不一樣。迪士尼掌門人艾斯納過去二十年來同時雙掛董事長與執行長，他的決策曾帶領迪士尼在全球發光，在日本、法國興建迪士尼樂園，也讓迪士尼老故事在現代科技下邁向「文藝復興時代」，仍然無法面對連年來股東們對他的交相指責。今年三月的股東大會上，高達四成三的股東投票反對艾斯納繼續擔任迪士尼的董事長職務。

在台灣近來也發生一件相似的事件：中華開發工業銀行的經營權爭議。這整個事件，不僅止於發生在四月初股東會之前的委託書收購戰火，中信集團早在去年九月就有計畫地進行進駐中華開發工銀，由中信金董事長辜濂松運籌帷幄，辜家老二辜仲負負責操盤、調度指揮。

辜濂松盤算中信金集團旗下的企業佈局，缺少的就是投資銀行這一塊，早期合作夥伴駱錦明脫離中信、自行創設台灣工業銀行，已經明說不要併入中信金，辜濂松放眼台灣金融界，就只有中華開發工業銀行能夠伸手介入。中華工銀對中信金未來發展的重要性，不言已喻，辜濂松寧可交由自己的小孩來負責，一則確保最初的構想不至於被不相干人等扭曲，另則也能為辜仲找出更寬廣的事業空間。

來看看在爭議事件中，被排擠出去的原中華開發工銀董事長陳敏薰。雖然陳敏薰具備金融專長，這和迪士尼公司艾斯納擁有影音娛樂專長，可以同樣歸屬於「專業人士帶領企業發展」的類型；不同的是，陳敏薰並不僅止於專業經理人的身份，而是迪化街紡織家族的後代。身為理隆陳家的長女，陳敏薰在求學過程就被送進美國學府，畢業後還轉介到國際金融機構磨練，以同步培養她的專業能力與國際視野，目的在於將來好為家族事業接班。她在中華工銀事件中出局，與她的專業素養沒有直接關係。

辜仲和陳敏薰，都不是台灣企業的特例，或許該說，絕大部分的本土企業主所思考的接班模式，都是同一個樣，栽培下一代的刻意，永遠都超過從外界選才。本書兩位作者提出六項理由，說明「接班人管理」重新引起為話題的原因，其中包括「領導能力是稀少且珍貴的資源」、「市場不斷變遷，企業需要領導人引領」等等，是現代經濟造成的競爭局面，台灣企業主應該能夠了解，但是從獵人頭公司仲介企業接班人，或是指定的下一代擅自轉任不相干的企業，都是台灣傳統企業主萬萬不能接受的情境。

企業主管的轉職，在目前的產經生態中確實稀鬆平常，快速變遷的科技和經濟，讓美國企業想要把「接班人管理」轉化成為大小企業的競爭優勢，我希望台灣的企業主一起正視這個問題。尤其是上市/上櫃公司的永續經營，唯有交由適切的管理人才接掌，投資人才能期待企業的欣欣向榮。

如果說，美國的企業管理是國人所追求的現代化管理，那兩位作者提出的「接班人制度七大要素」，在學理上有其參考之處，從前述的麥當勞個案、迪士尼個案，都可以逐一分析作者的觀察。例如，「發展經驗和職位之間的強烈關聯性」一項，若是貝爾沒有經過與肯達路波的合作經驗，熟知麥當勞的轉型改革，累積的經驗也為麥當勞董事會所認可，貝爾無法在短短的幾個小時之內，被董事會任命接任執行長職務。

這一點，台灣的大老闆們向來都做得非常主動，通常會看到指定的下一代接班人，單在公司裡掛的頭銜，諸如「副董事長」、「總裁特別助理」，就已經說明一切了。或許反對我看法的人會說，這些第二代多數是歷經許多磨練，常是從最低微的職務開始，一步步地以工作績效換取往上爬的機會，才能發展到今天貼近決策核心的地位。然而，以目前職場上的激烈競爭，有哪位年輕人敢不努力工作、爭取表現？可是，為什麼不會人人都坐上副董事長的寶座？問題就出在，有些人多了一個身份-大老闆的小孩，在組織裡的升遷明顯比多數人暢通。

所幸，台灣的大老闆們還不至於把阿斗兒子，排除眾議硬擠為第一順位的接班人，硬要在兩位作者提出的「人才辨識」方面被評估者接納。因此，我們可以看到，辜家兄弟、陳敏薰等新一代業主，都接受過國際級的學府訓練，在職務上也能展現長才，外表看來處世得體，盡量不讓父執輩的指定接班構想被外界質疑，甚至刻意讓外界辨識出自己的無窮潛力，完全作好接任的準備。

有趣的是，作者們還提到，在接班人制度中，追蹤考核的重要性。台灣的大老闆們對於這一點一定是拍胸脯保證，「從小看著長大的小孩，除了自己，還有誰最能長期監督呢？」即使是小孩過於嬌縱，也還有上一代的阿公、阿媽、叔伯阿姨們可以出面說二句話，家族企業內的權力分贓、恐怖平衡，由不得年輕一代胡作非為。華人社會中的關係包袱，比美國管理學者動輒以「量化」、「質化」的衡量標準，更容易獲得監督接班人的效果。

雖然台灣的企業主，並沒有隨著企業的現代變革，而緊跟上美國企業的當代管理作法，但是前面所述的真實傳統作法，事實上早也是大家默許的本土制度化「傳子，不傳賢」，向來是台灣的大老闆們內心的永遠磐石。

台灣企業主的意圖，眾人周知。因此，無論在檯面上哪位「賢者」坐上了公司的高位，或是新聞報導上又點名了哪位人才被挖了角，其實都無關乎大老闆們的最終決定，真正的接班人總是在組織的某個角落，摩拳擦掌地準備。

從某一個角度來看，這可能會給企業文化帶來負面影響。例如，徹底看穿大老闆想法的某些主管，會採取隨風轉勢的因應策略，牽就公司的「政治生態」，在大老闆面前表現出「絕不爭第一，也不放棄第二」的諂媚態度，以輔佐大臣的高位為職涯目標。對於這類人才的接替管理，算不算是作者們討論的範圍？我很想知道。

我已經是臨屆退休的職場老兵，前面所述都是國人「不願坦白承認的事實」。但是，我並不因此而對企業的進步發展感到灰心。將來總有一天，全世界的企業，包括台灣的企業，終究會整理出一套大家都能接受的「接班人管理制度」。目前，台灣的科技上市公司，在企業承傳的作法上，比較符合兩位作者形容的理想化接班人管理，而這些公司也比較懂得運用獵人頭公司（高級職位仲介商），節省接班人才的成本付出。

提起獵人頭公司，有的科技、金融業者會恨得牙癢癢，因為好不容易培養的目標接班人才，經過獵人頭的攪和而春心大動，不消時就成了競爭對手的囊中寶。獵人頭行業也在市場需求旺盛下，生意愈來愈好、攬才的配套條件愈來愈有制度。既然自家公司的接班人選，有可能被挖走，我建議業者，不妨花錢請獵人頭公司代為尋覓各階層主管更適合的接班人選，尤其是企業組織正面臨轉型、變革的關卡，有必要導入外面的人才及資源，有助於加速平息變革的陣痛，讓企業及早進入下一波快速成長的軌道，這也是接班人最能發揮功效之處。