杜拉克說：「因為無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」

論點（Business Case）

business case除了可以解釋成個案研究中的「企業案例」之外，也常用來表示計畫或專案的「說明書」，具有「說帖」和「企畫案」的功能。一套完整的business case必須說明執行計畫或專案的理由、方法、成本、效益、風險，以及有形和無形的成本效益比。以推動變革來說，business case能夠激發組織成員的危機意識、讓成員體認變革的迫切性，並且了解組織的走向。如果不能提出清楚的論點，變革往往變成領導人的一廂情願，落得雷聲大雨點小的結果。這樣的結果會讓組織白費資源、延宕變革時機，更會折損成員對領導人的信心。具體的反映就是，員工離職率上升、領導人下台，以及組織體質弱化，使得變革更難以實現。

全國電子總經理蔡振豪，在宏碁集團買下全國電子30%股權後銜命「空降」，鐵腕整頓全國電子。蔡振豪表示：「組織變革的三步驟：一、想清楚，二、說明白，三、共識跟上來。組織變革必須喚起員工的危機意識與對願景的勾勒，才能引起共鳴，逐步打破慣性，重新塑造一個新的企業文化。」上任5年來，蔡振豪不僅讓全國電子轉虧為盈，還曾創下連續21個月獲利的佳績。

變革推動者（Change Sponsor）

change sponsor就是在變革過程中擔任領導角色的人，又稱change agent。變革推動者不一定要是組織的最高領導人，可以是中高階主管、專業幕僚，甚至是外部的顧問。排除了高階領導人給基層成員的距離感，變革推動者往往能夠揮個人影響力，建立與成員的互信，實際了解並且協助解決成員面臨的變革困難，同時給予適時的鼓勵。帶領法國人民對抗英國的聖女貞德，就是個經典的例子。領導人在選擇變革推動者人選時，可以從內部、外部兩個來源思考。來自組織內部的人選，具有熟悉組織狀況的優點，但同時也有當局者迷和人情包袱等缺點。至於來自外部的人選，沒有過去的包袱，可以大刀闊斧進行變革，但相對地則可能會有勢單力孤的窘迫。成功讓IBM這隻「大象」起舞的葛斯納（Louis V. Gerstner），就是來自外部的變革推動者。

有「台灣IBM變革推動者」之稱，現任明基電腦產品策略事業部總經理的洪漢青，在2003年時任職於台灣IBM的個人電腦部門。為了打響IBM在中南部的知名度，洪漢青用「拍賣會」的形式消化庫存機種，突破主管形象親自主持8場拍賣會，之後再由同仁接手，帶領同仁挑戰IBM循規蹈矩的組織文化。此外，洪漢青也會直接與客戶互動，把市場最直接需要帶回企業，用客戶的意見督促組織決策者「隨需應變」，對上、對下都扮演變革推動者的角色。