現今瞬息萬變的市場充滿令人難以置信的風險。1990 年代初期，技術投資本身是主要的風險。如今，技術的風險已經不再那麼高；那麼是什麼風險高？市場風險。可能搞錯市場方向的風險；把產品推向錯誤市場的風險；必須重新出擊、募集更多資金的風險 ── 很可能還必須重複好幾次。

這正是今天大部分公司失敗的原因：因為他們無法用合理的資金把正確的產品推到正確的市場。教訓是什麼？如果你要募集大筆資金，一定只能在你降低或減輕風險之後進行。

〈創事業最怕大頭症！〉

所以，有關錢的部分，比較好的做法是採取「執行導向」，也就是說，只要專注在努力達成一個又一個的里程碑。每當你成功達成每個階段的任務，公司的價值就會自動增加 ── 這意味你不必大費周章就能吸引到所需的資金。

成長中的企業是個在製品。這個在製品的目標是開創一個良性循環，讓公司因為有投資人各種資金的挹注，而持續增加公司的價值。每一回募集的資金，應該都足以支撐下圖這個資金循環進入下一個週期。

〈把工作外包給全世界〉

所謂「群眾外包」（Crowdsourcing）就是廣徵眾人之力，將傳統上由特定代理人（譬如某一個員工或承包商）負責的任務，公開外包給非特定的一大群人。群眾外包使得以群眾力量去完成過去僅屬於少數專業人士禁臠的任務變得可能；換句話說，群眾外包就是借用開放原始碼軟體專案的成功原則，將之廣泛應用到企業界各個領域。目前，群眾外包至少呈現在 4 個迥異的商業環境之中：

類型 1 集體智慧的運用和應用

有幾項學術研究顯示，從一般大眾當中找出一群背景多元的群眾，表現一定優於透過某些標準（例如認為這些人比較有智慧）挑選出來、同樣人數眾多的人。歷史上最主要的集體智慧型式，就是由人民投票選出政府。然而，網際網路非常有效地促進了集體智慧。集體智慧主要有 3 種型式：

■預測或資訊市場 ── 也就是由群眾挑選某種競爭中的最後贏家。

■公告周知的解決問題行動 ── 也就是對有潛在問題解決者的廣大社群發布某個問題，群眾就會自行組成特案小組去處理問題。

■發想活動 ── 基本上就是線上的腦力激盪活動，所有人都可以將任何想到的構想提出來跟人討論，就像是網路版的意見箱。

類型 2 大眾創意作品的製作

在大多數狀況，一談到大眾創意作品，大家最先想到的都是使用者自製內容，也就是想要善用群眾外包以創造出價值。以使用者自製內容為核心，成功建立可行事業的範例有：

■維基百科 ── 運用使用者的貢獻來撰寫、編審和修改這部線上百科的條目。

■Google ── 結合各種來自使用者行為的元素，運用在網頁搜尋排序的演算上。

■ iStockphoto ── 蒐集大量的影像，全都是由 5 萬多名的業餘攝影師和平面設計師提供，然後該公司會以遠低於競爭對手的價格銷售這些影像。

類型 3 大量資訊的過濾和組織

例如， iStockphoto 上有超過 200 萬張照片，YouTube 上更有超過 800 萬支短片，此時最大的問題就是到底該如何加以篩選，並分出良莠。所幸，這正是群眾能發揮威力的地方。

類型 4 集體資金的利用

群眾力量的有效運用，不僅僅在評等，群眾還可以共同投入自己的資金，共創有趣的事物。以下列舉幾個「群眾集資」的例子：

■ Kiva.org 將自己定位成「世界首見的個人對個人微型貸款網站」。在初創的前幾年就募集到 2000 萬美元資金，借貸給 11 個國家的 22 萬 5000 家小型新創企業。

■ 在 2008 年的美國總統大選中，歐巴馬聰明運用了個人網站，向超過 200 萬名小額捐款人募得了約 2 億 7200 萬美元。

■ 2007 年 11 月，英國 MyFootballClub.co.uk 網站募得超過 70 萬英鎊，買下職業足球隊「艾貝斯費特聯隊」，並用網站票選決定球隊大小事務。2008 年 5 月，該隊贏得英國「足總錦標賽」冠軍，創下成軍 80 年來戰績最輝煌的 1 年。

〈MESH的創新獲利模式〉

Kickstarter 成立於 2009 年 4 月，專門為創意的構想及計畫提供新管道，以獲得資助。設計師、電影製片、新聞記者、發明家、藝術家及其他創意工作者，皆可在 Kickstarter 網站上張貼計畫說明書。創意工作者會設定籌款目標以及最多 3 個月的截止期限，投資人或小型主顧則可捐助他們認為有價值的計畫，不過原創者仍保有百分之百的智慧財產權。捐款人將定期得知計畫的最新進展，並可將計畫連結到他們的臉書或推特，來提高計畫的知名度，以吸引更多資金。

Kickstarter 抽取募得款項的 5% 作為服務費，同時也明文規定，若未達到籌款目標，所有捐款都會退回，一毛錢也不收。以這種方式集資的計畫有些已相當成功。例如一項原訂籌款目標為 8900 美元的出書計畫，竟在 48 小時內募得 2 倍資金（若超過籌款目標，計畫仍能繼續接受捐款，直到募款期限為止）。