21世紀的企業，集結了更高教育水平、更聰明、更有天賦的專業經理人與員工，理當比上個世紀的企業更優秀。為了讓每位員工能夠充分貢獻自己的經驗、讓優秀人才的智力和腦力更容易和其他人分享，大家集思廣益為企業創造更大的營收與獲利，管理者應該針對：建構更穩固的經營架構、消除疊床架屋的層級、培養高層的合作關係、採行動態管理、推動正式網絡、建立人才市場、匯集知識、有意義的激勵與獎勵、訂定各職務的特定指標、把組織設計當成策略??，各個面向持續進行改造，建立企業內部人力資源和知識管理的良好環境。打造21世紀的成功企業，就是要開發深藏在每一位員工腦中的無形資產，共同形成企業最龐大也最具競爭力的有價資產。

重要概念

內部人才市場（Internal Talent Marketplace）

優先考慮從內部選拔人才，能夠使企業更重視人才的培養。如果企業在任何時候都儲備了豐富的人才，在選才用人時就可以掌握主動權，有更大的選擇空間。更重要的是，由於人才是從企業內部培養，更能深刻體會企業的價值觀，同時因為長期熟知企業文化，也更能堅持企業的核心價值。愛普生（EPSON）在發掘人才方面，除了要求要有向高目標挑戰的思惟，同時也支持員工實現自己的夢想。愛普生於1990年實施內部公開徵才制度，以提高人才的流動性，支持有挑戰心的員工在公司內部實現生涯規畫。這套制度讓有意願的員工，將自己想挑戰的工作、業績及擅長領域對內公開，並自我推銷，主動表達未來希望加入的工作部門。施行後每年平均有30位員工加入，到了2002年，隨著智慧財產權、專利處理部門擴編，參與員工更達到近100名。愛普生希望透過這項制度，營造出能尊重員工意願，又能讓員工發揮才華的工作環境。

知識管理系統（Knowledge Management System）

傳統客服中心沒有知識管理系統，當顧客來電時，客服人員大多是參考厚重的產品手冊，從手冊中尋找答案，不但增加顧客的等待時間，甚至同樣問題可能會有不同解答，減損服務品質與效率。導入知識管理系統，有助於提升客服人員處理問題的效率，能夠在第一時間查到新產品的相關資訊，給顧客最妥善的回答。此外，客服人員流動率大，運用知識管理系統還能能員工的經驗保存下來，作為教育訓練的教材，讓知識和技巧傳承下去。

日本花王公司為了了解消費者的意見，並且進行情報研究，在1978年建立花王Echo系統（Kao Echo System），使消費者的意見化為市場競爭的可用情報。在每位客服人員面前會有3部電腦，中間的電腦與主機相連，控制左右兩側的電腦，左邊是文字資料，右邊是圖片資料。當消費者打電話進來，右側電腦會顯示出產品掃瞄的圖片，左側電腦則顯示出常見的問題與標準解答。升級後的Echo系統將電腦整合為一部，並改為觸控式螢幕。客服部門為了掌握顧客的意見，並將其轉化為可以流通共享的資訊，因此不論是消費者的來電、來信或傳真，客服人員都會一字不漏輸進電腦。Echo系統在消費者提問題時，不僅可將企業資訊傳遞給顧客，同時也能反向蒐集消費者的資訊於公司內部分享。

績效評等制度（Evaluation System）

透過有效的獎勵制度激勵員工，才能吸引及留住關鍵人才，並且發揮最大效能、達成目標。過去年資或工作經驗等於薪資的作法，已經無法符合現今企業快速因應環境變化的需求與追求績效的趨勢，如何建立以職責為基礎的職位評等制度，以專業及市場行情為導向的薪資結構，才是企業求才與留才的前瞻作法。

3M公司為了激勵員工大膽創新，會按照客觀標準評量員工個人表現，並給予適當的認可和獎勵。3M著名的「15%規則」允許每位技術人員用15%的時間，研究個人感興趣的方案，至於方案是不是直接有利於公司都無所謂。3M公司每年都會頒發「進步獎」，授予由技術專家和科學家組成的創新產品風險小組。只要新產品在開發後的3年內，在美國境內銷售額達200萬美元，或者在全世界銷售額達400萬美元，就可以獲獎。除了薪酬和職位的提升以外，3M還在1983年設立了發明獎，原因是一部分有價值的新產品並沒有得到注意。許多員工抱怨，3M雖然允諾讓員工可以撥出15%的工作時間，但是不等於員工能夠因為發想出新產品而獲得獎金。因此，3M公司設立發明獎，給研究人員高達5萬美元的獎金，而創新產品風險小組每年更可能獲得多達90筆的獎金。