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創意思考
NO.249
讓你的腦力變成公司獲利
想想看,如果公司每個員工都能集思廣益,多創造出5%的獲利,全公司將會增加多少營收、取得多大贏利?21世紀成功的企業,就是比競爭對手懂得善用員工腦力。
2007-10-11 /  2521  0
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21世紀的企業,集結了更高教育水平、更聰明、更有天賦的專業經理人與員工,理當比上個世紀的企業更優秀。為了讓每位員工能夠充分貢獻自己的經驗、讓優秀人才的智力和腦力更容易和其他人分享,大家集思廣益為企業創造更大的營收與獲利,管理者應該針對:建構更穩固的經營架構、消除疊床架屋的層級、培養高層的合作關係、採行動態管理、推動正式網絡、建立人才市場、匯集知識、有意義的激勵與獎勵、訂定各職務的特定指標、把組織設計當成策略??,各個面向持續進行改造,建立企業內部人力資源和知識管理的良好環境。打造21世紀的成功企業,就是要開發深藏在每一位員工腦中的無形資產,共同形成企業最龐大也最具競爭力的有價資產。

重要概念

內部人才市場(Internal Talent Marketplace)

優先考慮從內部選拔人才,能夠使企業更重視人才的培養。如果企業在任何時候都儲備了豐富的人才,在選才用人時就可以掌握主動權,有更大的選擇空間。更重要的是,由於人才是從企業內部培養,更能深刻體會企業的價值觀,同時因為長期熟知企業文化,也更能堅持企業的核心價值。愛普生(EPSON)在發掘人才方面,除了要求要有向高目標挑戰的思惟,同時也支持員工實現自己的夢想。愛普生於1990年實施內部公開徵才制度,以提高人才的流動性,支持有挑戰心的員工在公司內部實現生涯規畫。這套制度讓有意願的員工,將自己想挑戰的工作、業績及擅長領域對內公開,並自我推銷,主動表達未來希望加入的工作部門。施行後每年平均有30位員工加入,到了2002年,隨著智慧財產權、專利處理部門擴編,參與員工更達到近100名。愛普生希望透過這項制度,營造出能尊重員工意願,又能讓員工發揮才華的工作環境。

知識管理系統(Knowledge Management System)

傳統客服中心沒有知識管理系統,當顧客來電時,客服人員大多是參考厚重的產品手冊,從手冊中尋找答案,不但增加顧客的等待時間,甚至同樣問題可能會有不同解答,減損服務品質與效率。導入知識管理系統,有助於提升客服人員處理問題的效率,能夠在第一時間查到新產品的相關資訊,給顧客最妥善的回答。此外,客服人員流動率大,運用知識管理系統還能能員工的經驗保存下來,作為教育訓練的教材,讓知識和技巧傳承下去。

日本花王公司為了了解消費者的意見,並且進行情報研究,在1978年建立花王Echo系統(Kao Echo System),使消費者的意見化為市場競爭的可用情報。在每位客服人員面前會有3部電腦,中間的電腦與主機相連,控制左右兩側的電腦,左邊是文字資料,右邊是圖片資料。當消費者打電話進來,右側電腦會顯示出產品掃瞄的圖片,左側電腦則顯示出常見的問題與標準解答。升級後的Echo系統將電腦整合為一部,並改為觸控式螢幕。客服部門為了掌握顧客的意見,並將其轉化為可以流通共享的資訊,因此不論是消費者的來電、來信或傳真,客服人員都會一字不漏輸進電腦。Echo系統在消費者提問題時,不僅可將企業資訊傳遞給顧客,同時也能反向蒐集消費者的資訊於公司內部分享。

績效評等制度(Evaluation System)

透過有效的獎勵制度激勵員工,才能吸引及留住關鍵人才,並且發揮最大效能、達成目標。過去年資或工作經驗等於薪資的作法,已經無法符合現今企業快速因應環境變化的需求與追求績效的趨勢,如何建立以職責為基礎的職位評等制度,以專業及市場行情為導向的薪資結構,才是企業求才與留才的前瞻作法。

3M公司為了激勵員工大膽創新,會按照客觀標準評量員工個人表現,並給予適當的認可和獎勵。3M著名的「15%規則」允許每位技術人員用15%的時間,研究個人感興趣的方案,至於方案是不是直接有利於公司都無所謂。3M公司每年都會頒發「進步獎」,授予由技術專家和科學家組成的創新產品風險小組。只要新產品在開發後的3年內,在美國境內銷售額達200萬美元,或者在全世界銷售額達400萬美元,就可以獲獎。除了薪酬和職位的提升以外,3M還在1983年設立了發明獎,原因是一部分有價值的新產品並沒有得到注意。許多員工抱怨,3M雖然允諾讓員工可以撥出15%的工作時間,但是不等於員工能夠因為發想出新產品而獲得獎金。因此,3M公司設立發明獎,給研究人員高達5萬美元的獎金,而創新產品風險小組每年更可能獲得多達90筆的獎金。