再大的風險，都能夠變成未來利潤與報酬的最大資源，關鍵在於，要以不同的觀念來看待風險。災害風險、金融風險、與營運風險都不容忽視，但真正對企業最具殺傷力的，則是策略性風險。豐田的Prius、Coach精品、微軟、標靶賣場、三星電子、蘋果電腦的iPod與iTunes音樂商店、馬牌輪胎，7個精彩個案要告訴你如何面對：計畫、顧客、轉型、獨特競爭對手、品牌、產業、停滯這7大策略風險。一旦對自己公司真實的風險概況與挑戰有所了解，就可以展開策略性的風險管理方案，將風險轉化為成長契機！

風險主導者（Risk Shaper）

風險管理的關鍵並不在於要求企業領導人做一個衝動的冒險者（Risk taker），而是在面對風險時，能夠成為精明的主導者（Risk shaper），不斷設定並實施可行的戰略來化解風險，並把風險轉化為突破性的成長契機。以英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫為例，英特爾在1980年代曾遭受嚴重的危機，當時日本的DRAM事業突飛猛進，嚴重打擊英特爾在DRAM方面的營運，葛洛夫毅然決定全面退出DRAM事業，轉而專心經營微處理器，後來證明這是極為成功的商業決策，英特爾搭上PC發展的熱潮，獲利持續不斷。如果繼續做DRAM，大概就沒有今天的英特爾了。

賀伯．凱勒賀（Herbert D.Kelleher）創辦西南航空（Southwest Airlines）時，就體認到要與其他對手競爭，必須擁有跟同業有所區隔的特有文化和經營方式，於是凱勒賀運用顛覆和差異化的做法，讓西南航空傲視航空界。當美國所有航空公司都仿效美國航空（American Airlines）的多級艙位和多重定價，其實並無法超越獨特競爭對手的風險局勢，而西南航空則推出「單一艙級」的航空品牌，得以迅速地從一群跟隨者中成功脫穎而出，1997年起更連續5年被《財星》評為美國最值得尊敬的公司。

化風險為成長（Reverse Risk to Achieve Growth）

企業組織都必須隨時因應情勢，查覺危機並針對營運策略、技術、競爭優勢以及人才資產等議題，進行立即隨時的調整轉型，才能保持市場上領先優勢。面對危機，勇敢變革，才是企業生存的法則。

大英百科全書從1990年到1997年之間，百科全書的銷售量持續滑落，主要原因是極具競爭力的唯讀光碟片。光碟片比大英百科的產品更為輕薄短小，而且攜帶方便，大英百科遂因應變革，如今亦擁有自己的唯讀光碟片，其價格只有精裝本的1/10。

即使全國汽車公司（AutoNation）在1998年的銷售額高達161億美元，較前一年增加56.4%，卡斯泰羅（John H.Costello）總裁，還是強行推動公司變革，希望能向網路行銷發展。雖然反對聲浪極大，他仍執意於1998年在丹佛市創立全國汽車公司的網站，促銷當地的汽車經銷業務。結果出乎意料之外，有半數的顧客表示是因為網站的關係而專程到店裡；另有35%的人表示，若不是網路上的廣告，他們也不會來店裡購買商品。透過網路行銷，全國汽車公司1999年的首季營收就額外增加了1億5,000萬美元。

兩面下注（Double Bet）

未雨綢繆是風險管理最基本的概念，但事實上大多數公司並沒有善用兩面下注的準備。在最近的30年中，在類型多樣的技術轉型期中，只有大約25%的公司成功地進行了商業轉型。

華碩原本是以品牌起家，但發展到後來，即面臨是否要做代工的抉擇，當時華碩內部也有不同的爭議。後來華碩決定品牌與代工都做，讓華碩成為全球最大主機板廠；華碩內部認為，如果當初只做品牌，華碩可能早已失去競爭力了。華碩投入筆記型電腦也曾在公司內掀起極大爭議，後來華碩NB業務大放異彩，再次證明投入NB領域是正確的選擇。

Google於2007年發布一套名為OpenSocial的軟體，讓各社群網站能夠透過這項軟體開發新工具，增加網站的特色，另外還成立開放手機聯盟（Open Handset Alliance），可讓聯盟中的公司運用Google的軟體來增強手機功能。Google除了維持重點業務，也不斷擴大服務領域，開始涉足無線通訊領域，要在無線電話領域中實踐開放軟體的想法。因為在Google的各項服務中，還是會有廣告穿插，發掘新業務、讓收入來源多樣化能為其廣告銷售提供更多機會。