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單期簡介
經營管理
NO.346
合作要恰到好處
錯的合作比不合作更糟糕;評估單打還是協力最有效益,嚴謹運用協同合作的契機!
2009-09-17 /  3291  0
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目 錄 導 讀 付費內容 從數字看趨勢

嚴謹合作(Disciplined Collaboration)

協同合作的概念在企業界已經推廣許久,被許多主管視作企業成長的萬靈丹,本期作者卻提出不同的看法,認為業界已過度或誤用合作的概念。有在玩牌的朋友都知道,拿了一手好牌當然贏面比較大,卻不是贏牌的保證,相對地,拿了大老二卻沒有適當運用,輸掉的籌碼反而還要加倍。

妨礙合作的因素很多,有時候是因為公司文化過於強調個人表現,讓團隊成員不願傾聽其他人的新想法或建議,以致無法隨著情形不同而適時彈性調整,更會讓成員不願和團隊分享資源,喪失團隊合作的加分效果。

好的公司懂得善用協調制度,在不傷害彼此下競爭,這樣對團隊有利,對個人也有幫助。以產品設計聞名的IDEO公司就是很好的例子。IDEO的主管經常召開良性競爭的動腦會議。設計人員可在會議上將最創新的點子提出來,每個點子都張貼在牆壁上。發想出好點子的人,會在會議中受到表揚。設計人員於是把彼此當作標竿,嘗試超越彼此的表現。但是,會議上規定,設計人員不准批評他人的點子,以避開惡性競爭。

然而,這種方法並不適用於所有公司,也未必能解決所有的合作問題。合作的障礙依然存在於許多企業。但是如果領導人懂得嚴謹合作的概念,就能夠適切評估何時該合作,以及何時不該合作,並培養起組織成員的意願和能力,使其在必要時能夠通力合作。

有一部影集非常適合詮釋嚴謹合作的概念,那就是實境選秀節目《地獄廚房》(Hell's Kitchen),幾乎所有的選秀節目,都只強調競爭的部分,但是當戰場轉移到廚房,參賽者必須開始學著如何合作,才能贏得最後的勝利。透過這個節目,可以看到在廚房的合作是一種非常奇特的關係。

合作為何如此困難?在《地獄廚房》裡,每個參賽者都是為了最後的冠軍而努力,一旦出了差錯就會被淘汰,所以個別的表現就非常重要。但是在廚房,合作也是同樣重要,順利把菜送出並且服務全餐廳的客人,需要每位廚師互相溝通、支援、配合上菜。

當每個人只想在自己的工作檯表現出最好的一面,就有可能陷入埋頭苦幹、不顧隊友的情況,而且當其他參賽者表現不好,更是對自己晉級的一大利多,於是袖手旁觀的情況也愈明顯。然而,弔詭之處就在於領導一個廚房,必須整合每個人的力量,沒有團隊意識的參賽者,當然也不會被主廚青睞,而且部分工作確實需要隊友的協助才能完成。所以參賽者有時必須與他們比賽中的敵人,同是也是工作上的隊友合作。

藍賽主廚是這場比賽的評審,也是廚房的最高主管,他為了加強參賽者之間的合作,會不斷用吼叫的方式要求參賽者持續溝通。因為主廚要求同一桌的主菜要一起送出,所以每個人必須不斷回報,並告知隊友自己的菜距離完成還有幾分鐘,其他人需要加快或者放慢步調達到一致的出菜時間。

藍賽主廚運用持續的溝通,解決廚房裡的合作障礙,光是溝通就可以解決許多問題,例如食材運用不當、食材短缺的快速應變、烹調速度的調整、工作檯人力的支援,同時主廚又要求參賽者不能過度依賴隊友,每個人都必須主導自己的工作區,可以要求協助,但絕不能拖累整個團隊,這樣的做法,又成功節省了人力的浪費、避免兩人同時處理一個工作檯會發生的爭執和手忙腳亂。最重要的,藍賽主廚不斷灌輸員工明確的共同目標,就是準時出菜及完整的餐點服務,並且能在領導團隊時,快速地發現並解決問題,讓團隊戰力能夠維持在最佳狀態。

編輯室報告

沒有好處,又何必合作

這句話聽起來很現實,好像違反了我們從小所接的觀念,也好像和2.0時代的協作趨勢背道而馳。但是就協同合作來說,「好處」或者是「效益」,才是應否推行協同合作的考量起點,而不是為合作而合作。

首先從Collaboration的定義來看。協同合作的概念和定義最早出自Michael Winer和Karen Rayck兩位管理顧問合著的《協同合作指南》(Collaboration Handbook),書中對於協同合作的定義是:由2個或2個以上組織共同營造出「互利」而且「界定明確」的關係。曾在《CIO》雜誌發表〈A Travel Guide To Collaboration〉的Alice Dragoon則認為,協同合作是一種「互利互惠」的過程,是為了達成共同目標而進行的清楚分工關係。協同合作者能共同努力,開創出單一個體所無法達到的效能。

由此可見,推動協同合作的目的,在於「利」。正如本期原著作者韓森所言:「協同合作的本質是要推行適當的合作,以提高績效。」作者在書中舉了索尼(Sony)這個消費電子大廠為例。

索尼旗下擁有音樂製作、電子產品、軟體、消費電子等業務部門,原本具備實行協同合作、創造多贏的應有條件。然而,索尼卻因為其組織內部缺乏團結合作的企業文化,無法有效整合各種產品。從1980年代的Walkman隨身聽,到之後的Playstation遊戲機,索尼的產品大受歡迎,卻也使索尼的工程師得了「排外症候群」(not invented here syndrome),不僅不理會同業蘋果公司或任天堂的新產品,連各部門之間也各自為政,甚至相互競爭。結果索尼新產品逐漸開始乏人問津。這點從索尼數位相機的記憶卡和主流格式不相容,因此流失大量客源就可看出。

在iPod的強力攻勢之下,索尼努力推出類似iTunes和iPod混合體的Sony Connect,卻未受市場青睞。其中最主要的原因,就是索尼內部的競爭性文化根深柢固,卻硬是要推出需要高度協同合作的產品,結果各部門在研發過程中依然自行其是,缺乏整體協調,導致產品失去市場競爭力。

作者最近在接受採訪時就說:「關鍵是如何做到事半功倍。」且讓我們共同閱讀以下兩期大師,學習透過協作,盡量放大組織的集體智慧,並且從員工需求的角度,拿捏最恰到好處的管理作為,達到真正事半功倍的有效合作:

No252《用大隊接力贏得創造力》

No222《剛剛好完美的管理》