嚴謹合作（Disciplined Collaboration）

協同合作的概念在企業界已經推廣許久，被許多主管視作企業成長的萬靈丹，本期作者卻提出不同的看法，認為業界已過度或誤用合作的概念。有在玩牌的朋友都知道，拿了一手好牌當然贏面比較大，卻不是贏牌的保證，相對地，拿了大老二卻沒有適當運用，輸掉的籌碼反而還要加倍。

妨礙合作的因素很多，有時候是因為公司文化過於強調個人表現，讓團隊成員不願傾聽其他人的新想法或建議，以致無法隨著情形不同而適時彈性調整，更會讓成員不願和團隊分享資源，喪失團隊合作的加分效果。

好的公司懂得善用協調制度，在不傷害彼此下競爭，這樣對團隊有利，對個人也有幫助。以產品設計聞名的IDEO公司就是很好的例子。IDEO的主管經常召開良性競爭的動腦會議。設計人員可在會議上將最創新的點子提出來，每個點子都張貼在牆壁上。發想出好點子的人，會在會議中受到表揚。設計人員於是把彼此當作標竿，嘗試超越彼此的表現。但是，會議上規定，設計人員不准批評他人的點子，以避開惡性競爭。

然而，這種方法並不適用於所有公司，也未必能解決所有的合作問題。合作的障礙依然存在於許多企業。但是如果領導人懂得嚴謹合作的概念，就能夠適切評估何時該合作，以及何時不該合作，並培養起組織成員的意願和能力，使其在必要時能夠通力合作。

有一部影集非常適合詮釋嚴謹合作的概念，那就是實境選秀節目《地獄廚房》（Hell's Kitchen），幾乎所有的選秀節目，都只強調競爭的部分，但是當戰場轉移到廚房，參賽者必須開始學著如何合作，才能贏得最後的勝利。透過這個節目，可以看到在廚房的合作是一種非常奇特的關係。

合作為何如此困難？在《地獄廚房》裡，每個參賽者都是為了最後的冠軍而努力，一旦出了差錯就會被淘汰，所以個別的表現就非常重要。但是在廚房，合作也是同樣重要，順利把菜送出並且服務全餐廳的客人，需要每位廚師互相溝通、支援、配合上菜。

當每個人只想在自己的工作檯表現出最好的一面，就有可能陷入埋頭苦幹、不顧隊友的情況，而且當其他參賽者表現不好，更是對自己晉級的一大利多，於是袖手旁觀的情況也愈明顯。然而，弔詭之處就在於領導一個廚房，必須整合每個人的力量，沒有團隊意識的參賽者，當然也不會被主廚青睞，而且部分工作確實需要隊友的協助才能完成。所以參賽者有時必須與他們比賽中的敵人，同是也是工作上的隊友合作。

藍賽主廚是這場比賽的評審，也是廚房的最高主管，他為了加強參賽者之間的合作，會不斷用吼叫的方式要求參賽者持續溝通。因為主廚要求同一桌的主菜要一起送出，所以每個人必須不斷回報，並告知隊友自己的菜距離完成還有幾分鐘，其他人需要加快或者放慢步調達到一致的出菜時間。

藍賽主廚運用持續的溝通，解決廚房裡的合作障礙，光是溝通就可以解決許多問題，例如食材運用不當、食材短缺的快速應變、烹調速度的調整、工作檯人力的支援，同時主廚又要求參賽者不能過度依賴隊友，每個人都必須主導自己的工作區，可以要求協助，但絕不能拖累整個團隊，這樣的做法，又成功節省了人力的浪費、避免兩人同時處理一個工作檯會發生的爭執和手忙腳亂。最重要的，藍賽主廚不斷灌輸員工明確的共同目標，就是準時出菜及完整的餐點服務，並且能在領導團隊時，快速地發現並解決問題，讓團隊戰力能夠維持在最佳狀態。

編輯室報告

沒有好處，又何必合作

這句話聽起來很現實，好像違反了我們從小所接的觀念，也好像和2.0時代的協作趨勢背道而馳。但是就協同合作來說，「好處」或者是「效益」，才是應否推行協同合作的考量起點，而不是為合作而合作。

首先從Collaboration的定義來看。協同合作的概念和定義最早出自Michael Winer和Karen Rayck兩位管理顧問合著的《協同合作指南》（Collaboration Handbook），書中對於協同合作的定義是：由2個或2個以上組織共同營造出「互利」而且「界定明確」的關係。曾在《CIO》雜誌發表〈A Travel Guide To Collaboration〉的Alice Dragoon則認為，協同合作是一種「互利互惠」的過程，是為了達成共同目標而進行的清楚分工關係。協同合作者能共同努力，開創出單一個體所無法達到的效能。

由此可見，推動協同合作的目的，在於「利」。正如本期原著作者韓森所言：「協同合作的本質是要推行適當的合作，以提高績效。」作者在書中舉了索尼（Sony）這個消費電子大廠為例。

索尼旗下擁有音樂製作、電子產品、軟體、消費電子等業務部門，原本具備實行協同合作、創造多贏的應有條件。然而，索尼卻因為其組織內部缺乏團結合作的企業文化，無法有效整合各種產品。從1980年代的Walkman隨身聽，到之後的Playstation遊戲機，索尼的產品大受歡迎，卻也使索尼的工程師得了「排外症候群」（not invented here syndrome），不僅不理會同業蘋果公司或任天堂的新產品，連各部門之間也各自為政，甚至相互競爭。結果索尼新產品逐漸開始乏人問津。這點從索尼數位相機的記憶卡和主流格式不相容，因此流失大量客源就可看出。

在iPod的強力攻勢之下，索尼努力推出類似iTunes和iPod混合體的Sony Connect，卻未受市場青睞。其中最主要的原因，就是索尼內部的競爭性文化根深柢固，卻硬是要推出需要高度協同合作的產品，結果各部門在研發過程中依然自行其是，缺乏整體協調，導致產品失去市場競爭力。

作者最近在接受採訪時就說：「關鍵是如何做到事半功倍。」且讓我們共同閱讀以下兩期大師，學習透過協作，盡量放大組織的集體智慧，並且從員工需求的角度，拿捏最恰到好處的管理作為，達到真正事半功倍的有效合作：

No252《用大隊接力贏得創造力》

No222《剛剛好完美的管理》