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高產值工作法
提振生產力就靠牢牢守住這7種行為
如果你感受到時代改變了,為什麼還在用以前的方式生活和工作呢?重新設計你的工作方式已不再是不錯的想法,而是必要的做法。一項龐大且嚴謹的研究,再次佐證埋頭苦幹不會成功,聰明工作才能發揮最大的工作價值。
2018-08-15 /  1126  4
輕鬆聽大師
資深媒體人 俞國定導讀
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重「值」不重量的新工作法

如果你感受到時代改變了,為什麼還在用以前的方式生活和工作呢? 重新設計你的工作方式已不再是不錯的想法,而是必要的做法。 一項龐大且嚴謹的研究,再次佐證埋頭苦幹不會成功, 聰明工作才能發揮最大的工作價值。

我們都知道要「Work Smart」(聰明工作),當然絕對沒人想要「Work Dumber」(傻傻工作)。但是究竟怎麼做才算聰明?怎麼做才能有效創造亮麗的績效呢?

為了找出為什麼有的人生產力特別高、績效特別好,加州柏克萊大學管理學教授莫頓.韓森展開一項龐大的實證分析。他分析了200篇探討此一主題的學術論文、訪問了120位生產力專家、找了300人進行試驗性的實驗,接著又從各行各業找了5000人進行更進一步的測試。結果發現66%工作績效上的差異是由7種特定行為造成的。

如何看待生產力

在了解韓森教授發現的這7種特定行為之前,我們不得不先回想一下我們是如何看待工作績效以及生產力。 企業看待生產力的傳統方式,簡單來說就是:

生產力=產出/投入的資源

這個公式本身沒有太大問題,然而今日不同以往,光是依照要求,完成分內的工作與達成目標標還不夠,你得更專注於增加價值。

現在更理想的生產力公式其實比較像是:價值=帶給他人旳助益 X 品質 X 效率

這個公式強調的是要創造良好工作價值,你必須拿出最佳的效率、始終如一的高品質,創造出讓人獲益匪淺的產出。因為強調的是他人得到的助益,也代表這個價值必須得到外部觀點的認可。

為了符合新的生產力公式,你必須抛棄過去的工作方法,也不能再使用1940年代開發的績效評估方式。你要重新設計工作,全心創造更多價值,而不是執著在產出的數量和投入的資源。試想一下,即便員工達成所有的目標,生產力極高,卻未增加任何價值也是徒勞無功。

有了這樣的認識,我們再來看韓森教授得出的這7種提振生產力的特定行為就會更明白其中的道理。

7種提振生產力的特定行為

首先我們先看前面3種行為包括:

1 決定優先順序──選定後,全心投入

2 重點是創造價值,不只是完成目標

3 建立學習迴圈,不能一成不變

這3個行為簡單一句話就是「找出能創造最大價值的事,全心投入,並且不斷精益求精。」

在工作中建立學習迴圈(learning loop)的意思就是你要不斷進行「評估成果—取得回饋—修正表現—用新方法再做一次」的循環,反覆進行修正。

實際上,未來我們都將不斷重新設計工作。建立學習迴圈的好處是你將更能適應市場上的變化。換句話說,你將永不過時,追上新技術,在工作中提供有意義的重大價值。

以上3種行為比較落實在執行面上,另外4種行為則是更加強化你的執行成效,依序探討如下:

4 工作要有熱情,也得有使命感

大家大概都知道全球最大的企業應用軟體公司SAP(思愛普)。2011年的營業額達220億美元,自然是十分亮麗的成績。但是當時擔任營運長的史蒂芬.博德賽爾(Steven Birdsall)還是很懷念和顧客面對面銷售的感受。

剛好當時公司有一套名為「快速部署解决方案」產品並沒有獲得銷售部門重視,於是他向董事會提出計畫,辭去營運長一職,專心推廣該套裝軟體。董事會同意了,博德賽爾立刻招募新的銷售團隊,走遍全球,和數百位潛在的客戶見面。在短短兩年半內,就替SAP帶來13多億美元的年營收。

熱情是做你熱愛的事,使命感則是做有貢獻的事。在韓森教授的研究中發現,許多人認為,替自己找到「正確」的角色(像是上面博德賽爾的案例),是唯一能在工作中找到熱情或使命感/或兩者兼具的方法。研究中也發現,七成的成年工作者認為,在工作中找到熱情的唯一辦法,就是工作從一開始就完美「適合」他們,卻從沒想過可以在目前的工作中培養出熱情。

當然績效頂尖的人才往往也擅長在三方面與人合作,包括:爭取支持、團隊合作與共同協作。最後3種行為便是與團隊有關:

5 發揮影響力技巧,號召眾人一起來

6 勇於爭辯,但也懂得團結共事者

7 小心選擇跨部門專案

爭取支持通常需要採取以下的兩步驟做法:

❶ 想出方法激勵人心——打動人心就不必多費唇舌。

❷ 利用「聰明毅力」(smart grit)大力推動——你要發揮同理心,從反對者的觀點出發,找出他們的顧慮,接著針對他們反對的理由,提出使他們安心的有效做法。

當然團隊也不能一切以和為貴,形成一言堂。亞馬遜就特別要求經理和員工「如果不認同公司的決定,應該提出挑戰,即便提出不同的聲音會令人感到不安或麻煩。」此外,「一旦確認是最終的決策,就要全力支持。」

最後一點則反映有趣的職場現象。韓森教授明白指出過多的跨部門合作可能和不合作一樣糟。好幾個團隊一起合作時,必須是嚴謹的合作才有意義。他甚至建議如果沒有實質的好處,不要答應。一旦要做就做到好。共同協作必須達成單打獨鬥做不到的成果。採取嚴謹的態度面對共同協作,才能達成更佳的成效。