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經營管理
NO.692
原創力
敢把組織倒過來創意自然放膽來
讓組織裡發生更多創新的最佳方式,是提供一個可以放心冒險以及創新,並且人人皆可參與、完全民主的環境。再配合正式的創新流程、倒三角組織及積極促成的心態,員工自然可以盡情揮灑。
2018-10-17 /  505  2
輕鬆聽大師
資深媒體人 俞國定導讀
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產品?服務?員工!

讓組織裡發生更多創新的最佳方式,是提供一個可以放心冒險以及創新,並且人人皆可參與、完全民主的環境。再配合正式的創新流程、倒三角組織及積極促成的心態,員工自然可以盡情揮灑。

每家企業的領導者都知道成長的關鍵在於創新,但你可能努力開發產品或服務,卻忽略創新的最終關鍵其實在於員工。所以你要如何設計一個組織,提供適當的條件,帶來創新的思考和大膽的構想呢?

作者提出的答案是「員工方程式」。




這個方程式其實隱含每家企業領導者必須嚴肅以對的問題:

■ 你是否希望公司創新和成長的速度受限於少數幾個經理人?或是希望發揮整個組織的力量?

■ 你是否想在今日流動的經濟中蓬勃發展及冒險,或是你寧可打安全牌,得過且過,即使無可避免愈來愈衰退?

■ 你想要留住公司最優秀的員工,或是任由他們跳槽求去,甚至自行創業?

■ 你想要追求短期獲利,或是想要創造更有價值的公司?

創新組織必備的4個元素

如果你認真想要打造一個可長可久的事業。那麼,看看你現在的組織:不可諱言的,過去採取科層制度的公司,可以說是為了快速達成「一個口令一個動作」而設計,而不是為了產生創新的思考。

如今,為了鼓勵更多創新,公司勢必要用不同的方法加以組織——他們必須有不一樣的工作流程,並以不一樣的心態對待他們的員工。

1 心理上的安全感──如果看見有人認真嘗試創新,卻因為失敗受到懲罰,就不會有人想要創新了。

2 創新流程──創新的過程必須建立正式的流程並且民主化,讓每個人都可以參與,流程可粗分為3個階段:
■ 構思:先由資深管理團隊評估公司需要鎖定哪些機會,或是未來想要解決顧客哪些特定的痛點。所有員工都被邀請去提交點子,然後以不具名的方式進行評估,最終縮減至少數幾件進入下一個階段。
■ 產品開發:由提案者自行組成4人團隊,並獲公司指派一位導師,協助進行產品開發。另設置跨部門的指導委員會,提供必要資源。
■ 商業模式:這個步驟是要協助團隊成為內部創業家,提供所需的各種訓練,提高他們對於營運、融資、銷售等等的知識,並尋找可能的內部及外部的合作夥伴往來及合作。

3 倒三角組織──英國連鎖書店水磨石(Waterstones)2011年時負債2億6000萬美元,接下這個燙手山芋的新任執行長詹姆斯.鄧特(James Daunt)看到的便是過度中央集權帶來的問題。他刪除了許多原本由總部負責的規畫作業,把書店決策交給分店經理。水磨石不再把書店經理當作總部的客戶,而是把總部當成書店經理的僕人,完全由書店經理負責指揮調度。結果呢?2015年水磨石便轉虧為盈,330家分店遍布英國各地。簡單說,把決策的主權交付給最接近顧客的員工,便能鼓勵聰明、有創新能力的員工拿出最佳表現。

4 心態──你要全力促成這輛創新列車快速運轉,而不是鼓勵員工努力坐進頭等艙,在心態上必須有所調整:
■ 承擔風險的領導——要創新,你就必須願意冒一些風險。
■ 求知的文化——與其逼迫員工適應某種文化規範,你要用你的價值領導,然後讓員工找出他們自己的方式實現那些價值。
■ 尊重特立獨行的人——表揚那些打前鋒的人,鼓勵其他人仿效。
■ 培養個人能力——公司要成功,就必須重視員工的個人發展,他們必須主動、有紀律且忠於自我。
■ 合作的藝術——善於創新的人也善於清楚且坦然地提出要求。這也是矽谷文化的一部分:創業者尋求資金、創新者尋求人們認同他們的願景,你也可能要練習要求同事冒險加入你的創新提案。

許多經理人常把「員工是我們最大的資產」掛在嘴邊,但是卻拒絕讓員工做大事,面對新的經濟形態,你應該有不一樣的態度和做法。

「打造卓越產品的是員工,而不是程序。我們一生花在工作上的時間超過其他,因此當我們退後一步徹底仔細地檢視員工方程式,事情就一目了然——那就是員工優先!」 ——黛博拉.培里.皮斯辛和大衛.克勞利