我們需要更多怪怪的點子

無論任何領域，最重大的突破幾乎永遠是那些挑戰傳統思惟的想法；但正因如此，那些想法也最有可能一開始就夭折。如何讓這些看似異想天開的想法發芽茁壯，也就成為至關重要的課題，對老牌企業尤其如此。

我們需要培育更多怪點子，讓這個世界變得更好。為什麼這麼說呢？

在第二次世界大戰期間，美國聯邦政府成立了美國科學研究與開發辦公室（OSRD），探索軍方無力資助的構想及未經驗證的科技。

例如，美國海軍其實早在1922年便有「無線電波干擾」的初步構想，但因為研發需要大量時間和資助，所以沒有任何後續進展。

OSRD接手研究，1943年便在空軍B-24轟炸機上安裝了微波雷達進行測試，很快找到德國潛艇位置。光是1943年5月，盟軍使用新型雷達擊沉了41艘德國U型潛艇，比戰爭前3年擊沉的潛艇數量加總起來還多。為太平洋戰爭創造了決定性的優勢。

戰後，OSRD也在各界期盼下，轉型為美國國家科學基金會及美國國防高等研究計畫署(簡稱DARPA)。DARPA也不負眾望，陸續研發出各類科技，包括GPS、個人電腦、生物科技產業、奈米碳管、無人飛機、網際網路、心律調節器、人工心臟、核磁共振造影、化學治療等等。據保守估計，自第二次世界大戰結束以來，美國國內生產總值有一半來自DARPA的貢獻。

為何企業需要怪點子

這個故事代表什麼意義呢？換到商業情境下又該如何運用呢？

首先，我們先來定義什麼叫作怪點子。怪點子一開始總是很脆弱，初始版本通常會有很多「缺陷」──所以看起來很不切實際，也因為它們太過前衛，大家都看不懂，大多數企業領袖也都認為它不會成功或無關緊要。

舉例來說，在1970年代，諾基亞是一個極為成功的工業集團。他們開創了世界第一個蜂巢式網路、第一台車用電話，以及第一部全球行動通訊系統機。21世紀初，諾基亞的智慧型手機市占率高達一半，使其成為歐洲最有價值的公司。

2004年，幾位諾基亞工程師創造了一種新型智慧型手機，可以上網，並配備高解析度鏡頭及大型彩色觸控螢幕。他們還建議設立一家網路商店，銷售智慧型手機應用程式。然而，諾基亞備受讚譽的管理高層否決了這兩項計畫。

3年後，蘋果推出大受好評的iPhone及iTunes。短短5年內，蘋果成為全球最有價值的公司，諾基亞則悄然出售其手機業務，收購價比極盛時期的市值低了約2500億美元。

怪點子能成功，而且怪點子很重要。如果你的組織始終專注於例行業務，那麼隨著新的構想成形並獲得市場認可，你可能會錯失一大良機。

如何培育更多怪點子

守護瘋狂想法，讓它們成為改變世界的好辦法，有4個原則：

1 區分不同階段──負責開發高風險的初步構想的人員就像藝術家一樣；負責將組織中已經成功的部分發揮到極致的人員則是你的士兵。管理士兵需要嚴密的組織，對於藝術家則可較為寬鬆。你不能對創意人說：「你的發明額度進度落後了，本周三必須提出3個創意，下周五再提出2個創意。」

2 創造動態平衡──你要公平地愛你的藝術家與士兵，給予同樣的重視，並提供獲取勝利所需的工具和資源。領導者的角色是園丁，不是法官或陪審團，最重要的工作是讓可望實現的怪點子能從實驗室轉移到實際戰場。

3 推廣系統思考──你要不斷探究組織做出某個選擇的原因。分析你的成功與失敗，並詢問未來可以如何改進決策過程。因為好結果未必代表遵循了良好的決策過程，事實上有時你只是幸運而已。不去分析成功的原因，可能會使錯誤的決策過程或策略更加惡化，而你下次可能沒那麼幸運。

4 創造群聚效應──當你身處一家小公司時，你有充分理由投注某個怪點子。如果你不放手一搏，或許公司明年就關門大吉。但是當你身處一家大公司時，怪點子看起來比較像是個麻煩，不值得一談。即使成功了，一個新的怪點子也不會對組織的整體營收產生影響。因此你需要建立一套新的獎勵制度，增強員工的興趣，讓事情產生足夠的動能，能夠自我維持，並為往後的成長提供動力。

「『怪點子』挑戰傳統思惟，而另一方面，某種改革是否具有『顛覆性』，則是指某項發明對於市場的影響。怪點子只會在苗圃中蓬勃發展，而非專注於擴張事業的商業帝國。擅長研發怪點子及擅長擴張事業，是組織兩種不同的階段。這就是『創發科學』告訴我們的道理。」──薩菲．巴考