昨日的領導方式，以及領導人的產生方式，皆已失效。面對今天能源、金融或氣候變遷等危機，我們缺少了能像過去一樣掌控全局的標竿領導人。

OODA 迴路 (OODA Loop) 所謂的 OODA 迴路就是指透過觀察 (Observation)、定位 (Orientation)、決定 (Decision)、行動 (Action) 所組成的一種決策方式。OODA 迴路有助於企業面對變化快速的市場，先輸入資訊進行評估，整合所得結果，制定行動計畫，實行計畫並驗證結果，然後周而復始地重複這一過程。

在一項針對美國空軍的研究中，在空戰中持續獲勝的飛行員通常會直覺地使用 OODA 迴路策略，估計敵人會採取的行動、在他移動之前先發制人，因此讓敵軍產生混淆，掌握制敵先機。反應夠快的企業能夠妥善運用 OODA 迴路，由即時的觀察與判斷，做出回應的動作。他們會蒐集零售點的銷售資料，因為批發點的資料時效性不足，也無法反應出市場的變化。

西班牙服飾品牌 Zara 將 OODA 迴路應用在服飾業中，改變了服裝界的遊戲規則。在服飾業中，商品的循環週期，也就是從服裝的最初設計到成品上架銷售的時間，通常是 9 到 14 個月，而 Zara 將這個過程縮為短短 3 個星期。

這主要是因為 Zara 密切關注市場，掌握銷售動向並快速作出反應。而之所以能做到如此，完全有賴於各門市經理與位於總部 200 多位設計師之間的密切聯繫。門市經理可以對現有款式進行修改或提出全新的產品或設計需求，總部的設計師蒐集並評估這些建議後，在電腦上設計相應的產品，並將完成的設計稿透過公司內部網路傳送給製造廠。因此，Zara 每年設計並製造的產品品項高達1 萬種，儘管生產成本與對手相比要高出約 20%，卻很少需要出清存貨。Zara 使用不同的角度來研究顧客，而非只是被動回應，運用 OODA 迴路加速策略的形成，如此快速反應才能提供給顧客更新更多的選擇。

行動後檢討 (After Action Review) 美軍自 1980 年代初的維持和平任務後，發展出一種「行動後檢討」的做法，讓每次行動後平安歸來的士兵，分享執行任務時的經驗和教訓，以便應用於下一次任務。進行這項檢討，只需要討論 5 個問題：原本計畫是什麼？如何進行? 實際執行時又是什麼樣的情況？什麼因素導致這種情況？下次要怎麼做才能加以改進？此外，在進行 AAR 的時候，很重要的一點是在交流時必須暫時撇開階級觀念，讓每個人都處於平等地位，才能令大家暢所欲言，表達真正的想法。

如今 AAR 的模式開始廣泛應用在其他部隊以及企業界。以某家連鎖服飾店來說，公司可以從每家門市的銷售系統知道顧客買了些什麼產品，但是顧客想買什麼而門市卻沒有的，並沒有辦法記錄下來。於是這家服飾公司在每天關店後，讓所有店員分享當天有哪些商品是顧客想買卻買不到的，包括款式、大小、顏色等。一旦得知這些資訊，總公司就能及時做出調度，將顧客需要的商品分送到不同門市。在知識管理日益重要的時代，保留住員工的知識資產已是企業的重要課題。使用AAR 能夠幫助團隊在行動中反思及學習，從過程與經驗獲得重要資訊，提升企業的整體效能。