卓越的領導者是天生的教練兼啦啦隊長，為了讓組織壯大，會在幕後以一對一的教導來栽培員工。培訓工作不只是要讓組織現在就能成功，更是為了塑造下一代接班人。

培訓的重心就是要讓個人的抱負和志向，結合組織的目標。要成為優秀的教練必須具備下列幾點：

1 建立互信——展現自己重視受訓者的最佳利益，並希望他們脫穎而出。

2 設定高標準──明確表達希望員工應該達到的標準。

3 持續教導──提供受訓者需要的資訊，並確定他們真的理解。

4 合力解決問題──和員工一起想辦法，幫助他們想出及執行解決方案。

5 為員工加油打氣──喚起員工內心深處的成功慾望，優秀的教練就是懂得何時該推隊員一把，何時又該拉回一些。

6 要求紀律──才能維持標準，又能遵從既有規範。

7 表彰努力獲得的成就──提高受訓者的信心，鼓勵他們繼續努力。

8 做個良師──高瞻遠矚，並能給予員工指引和智慧。

培育後進是領導者責無旁貸的工作，但絕非興之所至偶一為之即可。深刻體認培育後進重要性的領導者會做到下列幾件事：

■ 預先規畫──卓越的領導者知道哪些員工需要及早培養，而非臨時急就章，因此會隨時留意組織中的弱點。

■ 細心觀察、找出最能激發員工努力的不同誘因──有些員工偏好金錢獎勵、有些則比較在意受到表揚或升遷，卓越的領導者很清楚該用什麼方式激勵員工奮發向上。

■ 經常提供指導──讓員工知道自己目前的表現，以及需要改進的地方。

■ 找出解決方案，然後全力以赴──採取行動達成目標。

■ 追蹤進度──配合每位員工的需要。

卓越的領導者不斷提攜後進，付出大把時間進行「一對一」指導，因為培育後進的行為及心態，皆是傑出的領導者應具備的作為，而且他們重視身教更勝於言教。

就拿NBA的聖安東尼奧馬刺隊來說，隊上的師徒傳承文化讓他們在1999年到2014年間拿到5座NBA總冠軍，而且例行賽勝率接近7成，是北美4大職業運動中，勝率最高的隊伍。

而這一切都要從1996至1997年賽季開始談起，當時是格雷格．波波維奇（Gregg Popovich）當教頭的第二年，提姆．鄧肯（Tim Duncan）以選秀狀元的身分加入球隊。

波波維奇把鄧肯和當年同樣以第一名選秀資格加入球隊，而今已經是球隊資深代言人的中鋒大衛．羅賓森（David Robinson）配對在一起，讓羅賓森擔負起傳承的責任。

羅賓森雖然知道鄧肯很快就會取代他成為球隊代言人，羅賓森卻欣然接受這個安排。因為羅賓森過去也得到同樣的待遇，而且是直接來自波波維奇本人。波波維奇讓羅賓森覺得自己在隊上的角色很重要。所以當鄧肯出現時，羅賓森也對他表現出當年波波維奇看重他的態度。兩人很快成為朋友，並且組成NBA史上最偉大的雙塔組合之一。

鄧肯在2016年退休之前，也指導了許多球員。後續接棒的科懷．雷納德（Kawhi Leonard）和丹尼．格林（Danny Green）在2014年奪得球隊自1999年以來的第5座冠軍獎盃，鄧肯的典範和領導風格功不可沒。

這種師徒傳承文化也不只影響了馬刺隊，還影響了整個NBA。今天聯盟裡的許多高階主管和教頭都歸功他們的成就，至少有一部分來自早期曾經待過馬刺隊。幾乎每支球隊也都想打造屬於自己的馬刺文化。

在企業界，奇異公司同樣有一種透過師徒傳承培養領導人的強烈文化。新鮮人一進入奇異就會立刻加入商業領袖體驗計畫（Experienced Commercial Leadership Program, ECLP），公司稱此為「奇異未來銷售及行銷領袖首要發展機會」。ECLP的教育訓練歷時2年，包括3種涵蓋奇異行銷及銷售領域的各種任務。員工可以向公司老將學習，並且加強他們自己的領導技巧。

在ECLP表現傑出的員工通常會被安排進入奇異公司各個分支機構裡的管理系統，在公司裡受到良好培訓。奇異也透過這種師徒制的公司文化，形成領導者持續磨練及帶領領導者的學習環境。

當組織高度重視栽培新人時，每個人都會受惠。受指導者隨著師徒關係加快升遷速度，當然獲得往上爬的助力。指導者也會從這類關係中獲得某些東西──例如得到相同興趣的不同觀點。但獲得最大利益的莫過於整個團隊。最後，師徒關係協助留住員工、建立專為公司文化量身打造的充沛人才庫、提升領導品質及提供成長，讓卓越組織有別於其他競爭者。這是讓優秀團隊，最終成為卓越團隊的要件之一。

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本文摘自：
NO.46 領導，從溝通開始
Great Communication Secrets of Great Leaders
by 約翰．巴多尼（John Baldoni）
中文版／向領導大師學溝通（美商麥格羅．希爾，2003）
NO.650 卓越團隊勝出的16件事
Great Teams: 16 Things High Performing Organizations Do Differently
by 鄧恩．耶格（Don Yaeger）