每家企業領導者都必須嚴肅面對以下問題：

■ 你是否希望公司創新和成長的速度受限於少數幾個經理人？或是希望發揮整個組織的力量？

■ 你是否想在今日流動的經濟中蓬勃發展及冒險，或是你寧可打安全牌，得過且過，即使無可避免愈來愈衰退？

■ 你想要留住公司最優秀的員工,或是任由他們跳槽求去，甚至自行創業？

■ 你想要追求短期獲利，或是想要創造更有價值的公司？

如果你認真想要打造一個可長可久的事業。那麼，看看你現在的組織：不可諱言的，過去採取階層制度的公司，可以說是為了快速達成「一個口令一個動作」而設計，而不是為了產生創新的思考。

如今，為了鼓勵更多創新，公司勢必要用不同的方法加以組織──他們必須有不一樣的工作流程，並以不一樣的心態對待他們的員工。

大多數組織的組織架構，是執行長在最上面，第一線人員在最下面的階層制度：

要更有創新能力，建議你把組織倒過來，讓公司滿足第一線員工的需求。這是提供聰明、有創新能力的員工拿出最佳表現的最佳環境。

事實上只有2種方法可以把組織倒過來：

1 從頭開始創立一個新的倒三角的事業體──並且允許它獨立於你現有的組織之外發展。讓這個倒三角組織，像內部新創事業一樣運作，全然自主，然後讓一般成長動力發生，促進這個倒三角組織向前進。

2 改造事業體，把它倒轉過來──進行徹底的翻修。詹姆斯．鄧特（ James Daunt）任職英國連鎖書店水磨石（Waterstones）執行長時，他刪除了許多總部規畫作業，並且把書店配置決策交給分店經理。他同時也讓每間水磨石書店自行決定哪些書要做折扣，甚至要上架哪些書。水磨石不再把書店經理當作總部的客戶，而是把總部當成書店經理的僕人，完全由他們負責指揮調度。結果呢？水磨石從2011年負債2億6000萬美元，到了2015年變成高獲利的公司，並且在不同區域開設新書店。

要將原本組織裡的把關者轉型成為創新促成者，你要確保它們不受領導階層變動、公司改組或新熱潮出現的影響，為達此目的，你唯一的辦法是處理最根深蒂固的舊有制度。為此，你需要改變的職能可能包括：

1 法務──你必須請法務人員協助讓實驗更容易發生。許多公司都會要求法務團隊編寫一份單頁篇幅的指導文件，以簡明的語言說明創新團隊可以運作的範圍，以便大家了解自己的立場以及統一標準。如此一來，法務部門就能成為加快進程的促成者，而非進度卡關的瓶頸。

2 財務──記帳聽起來十分無趣，但如果每個實驗只用一套帳戶，那麼財務部門的工作就會變得簡單許多，實驗團隊也不必一再重起爐灶，可以專注蒐集顧客數據。

3 資訊科技──你可以請IT部門開發自動化程序，幫助創新團隊減少處理重複工作的時間。同樣的，這麼做是在使IT成為創新夥伴，而非瓶頸。

4 人力資源──許多大公司會評鑑每位員工的工作績效並予分級，而且分級會影響薪資福利與升遷機會。這些分級讓人失去參與實驗的意願，因為實驗的失敗風險極高。你應該請人資團隊也將同仁和專案經理的意見列入參考，想辦法培養唯才是用的文化。將員工視為創業家，他們就會有像創業家那樣的作為。讓員工評鑑變成持續對話的過程，而非一年一次的例行工作。將學習、誠實和成果視為成功的標誌。

5 薪酬與升遷──矽谷新創事業知道成果共享對吸引頂尖人才多有說服力，同樣的道理也適用於你想在公司內部建立的創新團隊。設法提供某種與創新專案長期成功直接相關的「內部權益」，讓參與專案的員工也能雨露均霑。你可以把這叫作績效獎金，或任何其他你喜歡的名稱，就是要讓員工有休戚與共之感。

6 採購──你需要讓試辦專案可以輕鬆買到他們需要的零件，不必經過關卡重重的採購制度。

新創模式的終極目標，是讓組織擺脫傳統的階層體制，運作有如新創事業構成的單一網絡。你希望各式各樣的創新從底層不斷湧現；你也希望第一線員工有動力去進行實驗，嘗試新事物，最後想出足以改造整個組織的點子。這聽起來十分遙遠，但卻有實現的可能。

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