在談判中，你最需要去同理的，往往是那些你以為最不該去同理的人。你可能已經很了解朋友和盟友的來歷，但推動進展並解決衝突的真正關鍵，卻是去了解你的對手。如果你能了解他們行為背後的動機，就會知道如何回應。

1962年10月18日，美國總統約翰．F．甘迺迪召集親信，組成一個非正式的小組，幫他想辦法因應新發現的事實：古巴正在興建多座飛彈發射基地，將有能力對美國發射核彈。

檯面上明顯有兩派意見：「激進派」主張美國應該摧毀飛彈發射基地，入侵古巴；「漸進派」則認為應該採取封鎖策略，阻止蘇聯的武裝設備運入古巴，同時在聯合國進行外交斡旋，爭取盟邦支持。兩派意見都言之有理，但也各有風險。

起初，甘迺迪總統的顧問幾乎一面倒支持激進派主張。只有甘迺迪總統的胞弟羅伯特等少數人認為此舉風險太大，他也是當時美國的司法部長。他認為一個超級大國單方面而且主動地攻擊一個小國，勢必引發道德疑慮。經過幾天之後，顧問小組逐漸得出結論，認為漸進派意見比較可取。

後來事實證明，激進派的回應幾乎肯定會是一場災難。蘇聯那時已經在古巴部署了戰術核子武器，如果美國發動攻擊，他們很可能會用這些武器回擊。如此一來，美國勢必也會使用戰術核子武器，核子戰爭便會一發不可收拾。

美國對古巴祭出海上封鎖（稱之為基於政治考量的「隔離」），並且開始施壓蘇聯拆除飛彈發射基地，將飛彈撤出古巴。這場危機最後成功化解的真正關鍵在於，甘迺迪總統願意去探究蘇聯總理尼基塔．赫魯雪夫為何執意要在古巴部署飛彈，明知此舉可能引發核子戰爭。

從赫魯雪夫的觀點來看，美國在土耳其和義大利部署可攜帶核子彈頭的飛彈，讓蘇聯倍感威脅。此外，蘇聯也忌憚美國擁有優勢核武能力（無論就技術或數量而言），並且擔憂美國因為古巴倒向蘇聯陣營，而不斷策畫暗殺或推翻費德爾．卡斯楚。

儘管美國表面上以封鎖古巴回應蘇聯，但甘迺迪私底下卻努力與赫魯雪夫透過談判達成協議。他們最後同意，如果蘇聯肯在聯合國的監督之下拆除飛彈發射基地，美國就願意保證「絕不入侵」古巴，並且祕密拆除位在土耳其和義大利、令蘇聯倍感威脅的飛彈基地。

如果甘迺迪沒有費心去思考蘇聯為何認為自己師出有名，那麼就根本不會有任何外交的嘗試。而談判一旦展開，也唯有美國明白蘇聯的真正動機和擔憂，才可能有解決辦法。這就是同理心的威力和效益，成功化解了這場古巴危機。

想要藉由同理心成為更優秀的談判人員，以下是你可以利用的技巧：

1 為對方的行為思索所有可能的解釋，由此尋求著力點──如果你能擺脫他們要害你的想法，也許就會發現他們的行為其實是有理由的，在他們眼中是完全合理的。一旦改變心態，不再視對方的行為是挑釁，你可能就會發現解決衝突的選項比你當初以為的還要多。找出癥結所在，秉持善意往前推進。

2 有效因應最後通牒──在重大談判中，人們很常說出這樣的話：「我們絕對不會......」聽到這些話的時候，當作沒聽見就好。萬一最後通牒是來真的，對方勢必會不斷重複。養成習慣改用比較沒那麼強硬的說法，重新框架他們的最後通牒，例如：「我能理解你今天為什麼會說如此這般是不可能的，不過你永遠不知道明天會發生什麼事。」今天沒法談的事情，可能明天就能談了，特別是桌上擺有重金的時候。

3 了解有時候退讓可能更能讓你借力使力──給對方想要的東西，但也講明他們必須遵守的條件。這麼做能夠釐清什麼才是你真正看重的事情，展現同理心，讓對方提出辦法來往前推進，滿足每個人的需求。

4 務必明智地畫出談判空間，從三方角度進行思考──不只要評估談判各方與你的關係，也要衡量他們之間以及與其他實體的關係。你必須對第三方可能怎樣影響談判各方的行動或立場，事先有個腹案。

5 談判時應該做好ICAP分析，然後祈禱好運降臨──愈了解對方的利益（interests）、侷限（constraints）、替代方案（alternatives）和觀點（perspective），你就愈能架構出創造價值的交易。

6 將談判對手視為夥伴，而非敵人──討論如何分食更大的餅永遠比較有趣，比起彼此針鋒相對，更容易找到解決辦法。

7 了解對方最不能失去的東西，別把算盤打到那上頭──在爭議較少的事上，推動談判繼續向前發展。營造一些動能，然後持續前行，屆時如果要討論之前協商不成的事情，他們可能會覺得比較容易接受。

8 不要叫人忘記過去，要利用過去來尋找更好的方法，為每個人創造更多價值──如果你與談判對手過去有過明確而重大的恩怨，應該鼓勵他們坦率表達他們想做的事情。面對過去的錯誤，拿出適當的解決方案，好讓他們願意開誠布公地協商討論。

NO.641 不可能的談判
Negotiating the Impossible
by 迪帕克．馬哈特拉（Deepak Malhotra）
中文版／雙贏談判（三采，2017）