創新團隊背後的親密夥伴
成功的創新團隊有各式各樣不同的配置，但都有一個共同特徵：它們都在公司既有績效引擎工作的人員，以及專門負責創新的小組之間，形成一種內部夥伴關係。
| 新事業最佳組織架構 |
就算擁有優良的技術與現成的市場，也不一定就會成功，你還需要正確的組織架構。大致說來，正確的組織架構，要看新產品和既有的組織價值主張及流程有多相容而定：
1 價值主張相容程度不佳／流程相容度不佳──為了新產品商品化，必須成立完全自主的組織。
2 價值主張相容程度優良／流程相容度不佳──應該召集管理團隊，授權他們打造跨越組織界限的新流程。
3 價值主張相容程度不佳／流程相容度優良──新產品應由經常性開支較低、具備規模經濟優勢的事業體負責販售。
4 價值主張相容程度優良／流程相容度優良──可以靠協調目前的部門，發展新事業。
不要忘了，大部分的組織雇用的是能夠處理眼前問題的人才，未能依據未來的需求來找人才。許多公司難以創新就是這個原因。然而如果能夠先建立正確的組織架構，你就會清楚員工未來將需要的技能。
| 組成創新團隊常見陷阱 |
為了開發創新產品、讓創新產品上市，你需要召集一個團隊完成正確的事。在真實世界中，這類成功的專案團隊包含整天與創新為伍的專門人員，和照常從事既有職責、部分時間從事創新的身兼二職人員。要正確調配這種組合，通常是一大挑戰。
當公司在打造自己的專門創新小組時，經常不小心落入 7 個陷阱：
1 招募內部人員時心存偏見──從內部人員招募專門小組人員可能產生 2 大問題。第一，你最後找到的人選可能技能不足；第二，你可能冒險讓你的專門小組受組織包袱所害──因為你組成了一個無論外表或是行為，就像是既有組織的小分身。如果你的創新是為了徹底整頓求得更好的結果，這會是一大問題。專門小組需要技能卓越的外部人士，為組織帶來全新觀點。
2 沿用既有人員和職務──如果專門小組和績效引擎採用相同的職稱和職務描述，你最後只會得到和目前一模一樣的複製品。
3 強化績效引擎既有權力中心的主導地位──你希望專門小組選擇不同軌道，朝著新方向前進。務必確保專門小組的強項領域，正好是績效引擎無能為力的弱勢項目。
4 嘗試採用現存指標評估專門小組的績效──此舉再度鼓勵專門小組因循舊習，而非打破常規。
5 堅持專門小組採用公司既有的作業程序──專門小組應該自由建立對他們有意義、專屬於他們的程序。
6 未能建立專門小組特有的文化──你希望專門小組擁有較多「盡可能追求絕對的最佳績效」的文化，而非績效引擎那種「看緊每一分錢與節省開支」的文化。
7 專門創新小組須由母公司核可──如果你讓專門小組遵循一般業務單位程序接受一關一關的考核，你最後得到的結果，毫無意外就是現有單位的縮小版。
| 打造開創者與執行者夥伴關係 |
開創者非常擅長產出突破性的構想，但他們幾乎總是需要實在的執行者，以創造出實現突破所需的必要元素。事實上大多數「創業型」億萬富翁只是穩固的開創者與執行者夥伴關係中的一半。這種長期夥伴關係會帶出他們二者的最佳部分，並且讓巨大價值的創造變得可行及可能。
那麼你可以在自己組織中做些什麼，嘗試創造某些良好的開創者與執行者夥伴關係呢？一些想法如下：
■ 辨識出技能看似互補的員工──然後設法讓他們一起處理新專案。
■ 提拔你的開創者──讓他們擔任資深職位，並產出有想像力的解決方案。
■ 刻意把你的最佳執行者和正在冒出的開創者配對──然後觀察化學作用如何演變。
■ 移除障礙──給開創者和執行者在未來一起表現和成長的機會。
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