壞決策（Bad Decision）

壞決策（bad decision）跟錯誤決策（wrong decision）有何差別？一項經過嚴謹評估與調查的新產品，在推出後證明不是消費者所要的，就是錯誤的決策。但如果是在衝動之下、或出於私心、或過於主觀做出決定，這就是壞決策。前者是結果不符合預期，後者則是過程出現瑕疵。錯誤的決策很難避免，但是不當的決策過程卻可以事先預防。

造成領導者做出壞決策的原因有很多，除了沒有取得正確的資訊、沒有精確衡量成本與效益的比重等因素，領導者的心態，往往也是造成決策失當的重要原因。本期作者提到，領導者會依賴過去看似可行的經驗，但這實際上卻是危險的，因為過去的經驗不一定適用於目前的處境。領導者在決策時總傾向於倚重經驗，但經驗未必能帶來多大幫助。

雷曼兄弟（Lehman Brothers）執行長富爾德（Dick Fuld）在上世紀90年代末的長期資本管理公司（LTCM）危機中，曾成功率領雷曼兄弟走出餘震。經過10多年的時間，他可能仍然相信自己能夠再次成功。在去年的金融風暴下，富爾德依然態度高傲，不斷拒絕想要收購雷曼的企業，雷曼的破產證明了富爾德所依賴的經驗，並不適用於當時房屋市場導致的大規模崩潰。

日本迪士尼樂園在短時間內取得了巨大成功，創造了新的進場人數紀錄。這讓當時的決策者誤以為同樣的方法可以不斷複製，所以不假思索地應用到歐洲迪士尼樂園的選址和建造過程中。但事實證明，法國巴黎並不是日本東京，法國人不像日本人那樣渴望美國文化的迪士尼景觀。歐洲迪士尼樂園開業後，實際營收遠遠低於預期水準，選址決策的失敗也造成迪士尼公司的滑鐵盧。

領導人想要避免做出錯誤決定，就必須了解世上沒有絕對客觀，任何人都會有偏見，所以領導者首先要做的就是拋棄自以為是的觀念，避免在決策上獨斷獨行。以奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）來說，他在自傳中曾提及，當他準備要併購老牌的基德投資銀行（Kidder Peabody）時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從兩位熟悉金融的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。

要想降低做出壞決定的機率，領導人在作重要決定之前要具備正確的態度：我們可能存在各種各樣的偏見。要努力來找出偏見，必須與不同的人進行討論，並參考不同的數據來源。領導者要把一個勇於對提案說「不」的團隊加進來，並且要加強這個團隊的重要性。

編輯室報告

問題在作決定的人

人一生之中要作許多決定，有的「輕如鴻毛」，如決定午餐要吃什麼，有的「重於泰山」，如營運決策、高階主管選任，甚或人民選擇國家領導人。

本期3位原著作者一改過去著重於決策流程、制度的研究，而從「決策神經科學」（decision neuroscience）的角度，分析經驗豐富的決策者為什麼還會決策失當。

決策神經科學借用了神經科學、醫學、心理學、經濟學等領域的工具，將神經科學與行為決策科學的研究加以整合，希望從神經學的基礎去理解決策者的行為偏好、決策過程的腦神經活動模式、決策者的決策模型等。簡單來說，就是要了解決策者的經驗、思考模式和偏好對決策的影響。

作者舉了美國2005年卡崔娜風災（Hurricane Katrina）為例。當時的美國國土安全應變中心（Homeland Security Operations Center）領導人鮑德瑞克（Matthew Broderick），在颶風登陸紐奧良約12小時之後的8月29日晚間，接獲17起洪水氾濫和潰堤的報告，同時卻也收到相反的資訊：陸軍工兵團報告沒有潰堤的跡象，而CNN當日下午的新聞也播出紐奧良法國區（French Quarter）民眾在開派對慶祝自己躲過風災。

鮑德瑞克過去帶領團隊面對風災的經驗告訴他，在重大災害初期的報告通常不正確，最好等到有比較可靠的「實況資料」（ground truth）再採取行動。他基於過去的經驗判斷，工兵團呈報的相反資訊，才是他在等的「實況資料」。所以他在向白宮提報的災情報告中，表示紐奧良沒有潰堤之虞，不過還是加了一句「明日狀況仍待進一步評估」，然後就下班回家。

不幸的是，鮑德瑞克的經驗雖然告訴他安全無虞，可是他的經驗，卻不包含處理颶風襲擊低於海平面城市的狀況。結果潰堤的洪水造成紐奧良80％市區被淹沒，約1,500名民眾罹難，光該市的損失就達千億美元，致使紐奧良市府宣告破產。

領導者錯誤的決定，造成的後果如此不可承受。對照於台灣遭受水災重創近2週的今日，殷鑑不遠，不勝唏噓。

讓我們共同閱讀以下兩期大師，使決定能夠嚴謹、完善、正確，不要讓不適的人選、不當的決策，帶來無力挽回的苦果：

No.311《人生賽局決勝法》

No.232《聰明避開策略的陷阱》