卓越團隊勝出的16件事

擁有卓越文化的運動團隊，不會只贏得一季比賽，而是年年打進季後賽問鼎冠軍。擁有卓越文化的企業團隊也是如此，他們不會只追求一個會計年度的漂亮成績，而是長期維持旺盛的競爭力，始終在市場上保持領先的地位。

鄧恩．耶格在2011年曾經出版一本書探討個人追求卓越的方式，並受邀到許多企業演講。在某次獲邀到微軟對一支團隊發表演說後，該團隊的主管對他說：「我非常感謝你對於個人如何追求卓越的分享，但是團隊又要靠什麼才能做到卓越呢？」

這個問題啟發了耶格，促使他在接下來幾年巡迴各地演講時，刻意安排時間造訪體育界和企業界傑出團隊的領導者。最後在經過6年、累積上百場訪談後，耶格得出了結論，也完成了這本新書。

要打造卓越團隊必先建立卓越文化

在剛開始探討這個問題時，耶格原本認為卓越團隊是指贏得冠軍的團隊。但是最後卻發現卓越團隊更理想的定義，是指長期下來持續維持旺盛競爭力的團隊。以職業運動團隊為例，聖路易紅雀隊、新英格蘭愛國者隊、匹茲堡鋼鐵人隊和聖安東尼奧馬刺隊幾乎年年都能打進季後賽。這些一直成功挺進冠軍獎盃爭奪戰的隊伍，比起只是贏得獎盃的隊伍提供了更好的典範。

就拿NBA的聖安東尼奧馬刺隊來說，隊上的師徒傳承文化讓他們在1999年到2014年間拿到5座NBA總冠軍，而且例行賽勝率接近7成，是北美4大職業運動中，勝率最高的隊伍。

而這一切都要從1996至1997年賽季開始談起，當時是格雷格．波波維奇（Gregg Popovich）當教頭的第二年，提姆．鄧肯（Tim Duncan）以選秀狀元的身分加入球隊。

波波維奇把鄧肯和當年同樣以第一名選秀資格加入球隊，而今已經是球隊資深代言人的中鋒大衛．羅賓森（David Robinson）配對在一起，讓羅賓森擔負起傳承的責任。

羅賓森雖然知道鄧肯很快就會取代他成為球隊代言人，羅賓森卻欣然接受這個安排。因為羅賓森過去也得到同樣的待遇，而且是直接來自波波維奇本人。波波維奇讓羅賓森覺得自己在隊上的角色很重要。所以當鄧肯出現時，羅賓森也對他表現出當年波波維奇看重他的態度。兩人很快成為朋友，並且組成NBA史上最偉大的雙塔組合之一。

鄧肯在2016年退休之前，也指導了許多球員。後續接棒的科懷．雷納德（Kawhi Leonard）和丹尼．格林（Danny Green）在2014年奪得球隊自1999年以來的第5座冠軍獎盃，鄧肯的典範和領導風格功不可沒。

這種師徒傳承文化也不只影響了馬刺隊，還影響了整個NBA。今天聯盟裡的許多高階主管和教頭都歸功他們的成就，至少有一部分來自早期曾經待過馬刺隊。幾乎每支球隊也都想打造屬於自己的馬刺文化。

在企業界，奇異公司同樣有一種透過師徒傳承培養領導人的強烈文化。新鮮人一進入奇異就會立刻加入商業領袖體驗計畫（Experienced Commercial Leadership Program, ECLP），公司稱此為「奇異未來銷售及行銷領袖首要發展機會」。ECLP的教育訓練歷時2年，包括3種涵蓋奇異行銷及銷售領域的各種任務。員工可以向公司老將學習，並且加強他們自己的領導技巧。

在ECLP表現傑出的員工通常會被安排進入奇異公司各個分支機構裡的管理系統，在公司裡受到良好培訓。奇異也透過這種師徒制的公司文化，形成領導者持續磨練及帶領領導者的學習環境。

超級明星不是勝利保證

任何組織都可能憑藉優異的技術，或是熱門產品得到成功的評價，但是真正表現優異的組織如果沒有建立團隊優先的文化，是不可能長期成為市場翹楚的。

這也解答了為什麼從履歷、能力、動力及經驗看起來無分軒輊的團隊，有的不只能一起工作，而且真的產生化學作用，持續維持旺盛的競爭力；有的卻起伏不定，甚至對立衝突。

這一點可以從美國男籃國家代表隊得到最佳驗證。緣於1989年規則更改，允許職業球員參加國際籃球賽事。史上第一支網羅眾多NBA明星球員的「夢幻球隊」於1992年代表美國挺進巴塞隆納奧運，並且毫無懸念地以全勝戰績輕鬆奪得金牌。

然而，僅僅10年的光景，當許多國家在積極打造自己的「夢幻球隊」時，美國男籃代表隊卻逐漸失去熱情和動力。參加2002年世界籃球錦標賽和2004年雅典奧運的夢幻五隊、六隊分別只獲得第六名和銅牌。即使當時陣中還是有提姆．鄧肯這樣的頂級球星，卻再次驗證超級明星不是勝利的保證，卓越文化才是。

所幸如此慘烈的教訓帶來深刻的體悟，接手國家代表隊的新執行長傑瑞．柯蘭吉（Jerry Colangelo）和總教練麥可．薛夏夫斯基（Mike Krzyzewski）重新強調國家代表隊代表的是國家，而不只是個人。他們甚至讓球員到軍事前線，親自體驗捍衛國家所要擔負的責任、紀律和奉獻精神。

事實證明，這樣的精神感召起了莫大的作用。2008年北京奧運前，NBA一流球星都想代表國家出征。他們最終也以8戰全勝之姿奪得金牌，再次喚起全世界球迷和媒體對美國隊的喜愛。

卓越文化的4大支柱

但是文化究竟是什麼呢？耶格得出了2個可能的定義：

1. 存在組織內，一種不是促成成長就是導致失敗的狀態。

2. 處在情況不利的狀態下，對於應該如何因應的共識。

耶格進一步歸納得出，無論是在體育界或企業界，每支卓越團隊都具備16項共通的特點，並且可分成4大類，以「T-E-A-M」4個字母代表：

T　瞄準目的（Targeting purpose）——卓越團隊會用一個偉大的目的把每個人維繫在一起。每個人都知道他們最終是為誰效力，以及它為何重要。

E　有效管理（Effective management）——卓越團隊能夠富有創意地思考並妥善執行，因此能隨情況發展妥善因應。

A　啟動效率（Activating efficiency）——卓越團隊的成員不只是擁有高水準技能的個人，他們也懂得如何和其他成員合作，發揮最大影響力。

M　共同方向（Mutual direction）——卓越團隊有強烈的信任感，以及共同分擔的責任感，可以團結及激勵團隊一起合作。

這些特點雖然可以在個別成員身上看到，但是真正卓越的團隊為了達成共同的目標，會以各種不同的方式，結合才華、友誼及創新，一起形塑這些特點，展現團隊的卓越。

（圖片／翻攝自網路）

「一群成就非凡的球員可以被召集起來，然後一起參加比賽，所有人也都相信他們肯定可以戰勝比自己更強大的對手。這些球員非常習慣被別人讚美，稱讚他們有多厲害。坦白說，他們往往也最容易忘記，他們也渴望實現比自己更重要的事。」
"A group of amazingly high achievers can be brought together and play together, and all believe that they are competing for something bigger than themselves. Those players are so used to being patted on the back and told how good they are. Frankly, those are usually the hardest people to remind that they are aspiring to achieve something bigger than themselves."
──鄧恩．耶格（Don Yaeger）

參考資料｜媒體報導

［bobmorris.biz］Don Yaeger on "Great Teams" : Part 1 of an interview by Bob Morris.-- September 28, 2016
［bobmorris.biz］Don Yaeger on "Great Teams" : Part 2 of an interview by Bob Morris.-- October 8, 2016