台灣電子業的SEU與促成者

簡介

林家和
交通大學電子系畢業，為宏碁集團創業五虎將之一，在宏碁集團素有「林師傅」美譽，1996年出任宏碁集團旗下的揚智科技及國碁電子董事長，2000年交卸揚智董事長職位，今年四月因國碁電子為鴻海集團併購，從此退休，自製「企業葵花寶典-企業武功自修秘笈」光碟免費送人，化身「企業巫醫」隨處講學，並扮演隱形「創投天使人」（VC Angel）。

本書作者的專長和背景，全然是美式學院派的管理思惟，他看到美國大型企業發展到今天，因組織擴大而陷入成長困難，加上歷經這幾年大環境不佳的衝擊，企業界亟思有效的改變模式。或許以美商為首的跨國集團並不是不知道企業需要改變，也不是沒在找尋可供再造的模式，問題是出在，有更多的企業需要擺脫昔日的投資或併購模式，找出更聰明的成長方式。

國際大企業現階段亟思建立一個獨立的新策略事業單位（SEU），與國際企業較為接近的台灣科技業事實上也在摸索適合的方法。鴻海集團推動多年的「鳳凰計畫」光通訊產業，從外表看並沒有大成功，鴻海董事長郭台銘事實上並沒有真正放棄，只是改為低調進行，等待一鳴驚人的機會。在鴻海併購國碁電子之後，外界漸漸明瞭，郭台銘把鴻海光通訊團隊併入網通設備部門，今後該公司將不再直接出貨光通訊元件，而是要以in-house模式，將元件配裝於為客戶代工的設備內出貨。

產業新聞業分析，郭台銘此項動作符合近年來不斷鼓吹的CMMS模式，這在PC產業裡屢見不鮮。鴻海併購國碁電子之後，也引發PC業界到處找尋適合的網通廠商，有意依循鴻海/國電模式進行擴張，近來消息甚囂的廣達入股友訊，華碩也有動作，都是具體的案例。這是台灣科技業自我衍生的SEU模式。

本書作者認為，SEU的模式可以左右逢源，既能夠運用既有企業的基礎建設，又不偏離新興事業常見的創業心態與精神。整體而言，SEU的目的在製造新的企業成長。我近來在讀《Beyond the Core》（商智文化將於近期出版中譯本）一書，內文提到企業的成長應該從核心擴張，再談成長策略。作者Chris Zook建議業者，藉由鄰近周邊的要素，也就是從企業可以掌握的基礎尋求成長，成功的機率比較高。以下是我整理該本書中，以國碁電子的經驗向業者提議的核心擴張類別：

1. 新產品提供舊客戶、相關產品帶來新客戶

國碁電子的基礎技術是在LED背光技術，客戶群相當固定，在導入製造新產品筆記型電腦專用的數據機產品線，乃以原來的客戶群作為銷售對象，省掉敲門磚的進入困難。一旦國碁電子進入數據機領域，相關的技術屢次研發升級，隨著產業鏈發展而與通訊產品掛上，進而開發出ADSL（非對稱數位用戶迴路）、CABLE MODEN等相關產品，國碁電子的新客戶因而出現，企業就隨之成長，有七成的業務來自該項領域。爾後，已經立足通訊業的國電，有機會走入無線通訊（wireless），而剛好筆記型電腦的技術需求又走回無線上網，我們早期的筆記型客戶群，就又回來成為國電銷售服務的對象。

2. 同樣產品進軍新市場

國電ADSL部門的長期客戶中華電信，一直是該公司的獲利來源，但是國電仍積極往國外市場拓展，2001年下半年銷予日本雅虎的訂單穩定成長，某些月份甚至超過中華電信。該年七月，國電出貨給中華電信的ADSL達十萬台，出貨給日本雅虎的ADSL則在十萬台以上，這兩大客戶訂單持續挹注，創造國電成為國內ADSL出貨量最大廠商的地位。由於日本雅虎是網路公司，與電信公司營運方式原本就有所區隔，日本雅虎要求國電以較低成本生產不同功能ADSL，也是策略上的運用。國電在產製上的配合，讓日本雅虎的策略奏效，國電本身的年營業額也跟著走高。

3. 新的銷售通路

日本雅虎的產品需求模式與中華電信不同，這是國電業務部門試出來的全新銷售通路。此一嘗試讓國電的成長策略更趨完整。

4. 新的業務單位

國電與法商阿爾卡特（Alcatel）聯手取得中華電信大型ADSL標案，強固主力業務的發展，於是有機會朝向無線通訊產品Wireless Lan（無線區域網路）發展，可與數據機及區域網路結合，在內部組織上加以調整。而在中國大陸市場的中山子公司，也算是一項新的業務單位，通過大陸電信設備製造商華為認證，依循大陸市場的遊戲規則進行，與台灣的業務分開運作。

這部分，宏碁集團的發展模式更為確切，每當有新的業務，宏碁就會成立新事業部門，目的都是為了將來成立子公司做準備，是完整規畫SEU的作法。

5. 新的客戶群

國電與阿爾卡特聯手標得的中華電信案，並不是國電一開始就設定好的發展模式。事實上，中華電信也不是國電創業的基礎客戶，然而在新業務領域開拓下，不只中華電信成為國電的大客戶，還因此拉近與世界大廠阿爾卡特的合作關係。

SEU促成者的本土形象

國碁電子因為十分明瞭組織成長的極限，經董事會和經營團隊共同決定把自己讓出給鴻海集團，整合在大集團旗下，得以發揮更大的效益。在與鴻海討論併購事宜中，有一位居中者的存在，那就是高盛投資銀行。高盛並不是雙邊的投資人，也不是股東，與兩家公司董事會的關係也不特別，雖然併購的最後結果，並未如高盛當時設定的條件，但高盛已經發揮本書所提之SEU促成者的功能。

作者認為，SEU要發揮功效，關鍵在於一個獨立的第三人「促成者」，作者只說明「促成者」會做到的事情，並沒有勾勒這位角色的必要輪廓。就我觀察，在台灣事實上有很多「促成者」存在，有些是以組織的方式，像施振榮運用宏碁集團的資源成立中華智融、英業達副董事長溫世仁生前支持的明日工作室；有些則是個人角色，像我個人，多因朋友關係、私人介紹，成為企業成長的促成者。

我同意作者強調的，促成者並非創投家，美國的個別創投者，是我們熟知的「創投天使」（VC Angel）名義，多數只做到資金提供給研發原創者，支持他們把創意構想有形化。這些天使不介入研發團隊的營運管理，也不管他們將來與誰合作，即使該新創事業經過幾次的增資，創投天使投資的資金比重萎縮到1%或2%，創投天使也都不在意。

在台灣，新創事業的主力資金來自創投業，早年的作法與美國的創投天使相近，只提供資金、不管營運。這二年來，台灣的創投業情況已經改變，多數創投基金管理經理人也注意投資標的企業的營運，適時挹注投資企業的成長過程。然而，台灣式的「SEU促成者」和創投業之間還是有所不同，這些人可以同時是創投者和企業顧問的雙重角色，或是只扮演企業顧問，提供企業營運或成長的意見參考，但絕不只是單純的金主。

以中華智融公司為例，這是施振榮個人設定為退休之後的工作，在組織上，是把宏碁現有的投資管理部門獨立，由施振榮擔任董事長。未來宏碁持有的明基、台固、台灣大、緯創、台積電等數百億元的所有長短期投資，都將由中華智融直接管理，是典型有組織的SEU促成者。在名稱上，中華智融不取名為宏碁智融，是方便未來的發展鋪路，除了宏碁以外，中華智融同時可能引進非宏碁的投資事業進行管理。

中華智融將結合資金、人才，以及原來的經營者宏碁集團網絡，和施振榮的個人豐富企業經驗，推動更多的新創公司在台灣茁壯。近來該公司已有二、三個案例在推動，把部分在大學創業育成中心畢業的廠商，招攬到宏碁渴望園區繼續培育。從已進駐該園區的企業情況分析，可以發現中華智融現階段的重心放在遇到發展瓶頸的年輕公司，他們的特色都是擁有核心技術，可是有些是經營團隊不佳，有些是資金不足，有些則是遇上國際行銷的困難。有趣的是，這類的公司有些並不缺資金，反而有不知如何善用資金的困擾。

施振榮透過中華智融的運作導入SEU，提供資深專業經理人的策略意見，並提供宏碁的研發設備、製造生產線、品牌，或是國際市場的網絡，降低新公司的營運風險，並重新調整組織結構，彌補原來的營運缺口。

我想，我的角色也有部分「促成者」的成分，但不同點在我對於協助企業轉型或是資金挹注都採比較隨意的作法。這一方面是因為我個人偏好自由，不喜歡被組織或計畫綁住，另一方面總是有朋友會自動找上門來，不然就是他們看到不錯的投資案、值得鼓勵的新創事業團隊，主動介紹給我，或是希望我提供企業營運的參考意見。看來我還是比較適合擔任「企業巫醫」，靠緣份來幫助企業推動SEU。目前我以促成者角色，幫忙亞太教育訓練網（Asia-Learning.com）、仲介兩岸藝術品的KEYART，個人的力量是稍嫌薄弱些。但一如本書作者所言，促成者能夠發揮的功效到哪裡，並不是單純促成者一方的問題，接受促成者介入的企業本身，才是彰顯變革功效的真正源頭。