如何自我檢測決策的品質？

簡介

陳照明
中國南開大學國際企業管理研究所碩士（MBA），淡江大學水資源及環境工程系學士，現任職博識企業管理顧問有限公司資深顧問，多年來從事企業管理諮詢服務及教育訓練的工作，擅長服務策略及環境管理。

在本期《大師輕鬆讀》選讀的書目《為決策做健檢》中，作者保羅．納特從企業顧問服務的實務及組織決策研究中，提出如何避免因決策而導致高昂代價的三大錯誤與七大陷阱，對導致錯誤決策的內容，有著非常深入精闢的探討，同時也提出如何改善決策增進其成功機率的方法，以及如何避免落入這七大陷阱的最佳應對之道。

個人對作者論述的觀點有著非常深刻的體認，這些現象與問題的發生均顯而易見，也常常在企業組織中不斷重複發生。筆者常往來於兩岸的企業組織，就個人所從事的企業管理顧問多年所見，「決策」通常都是公司所謂的高層所決定下來的，而公司高層在決策時，心裡多半早已有了喜好的答案，這答案的形成，非因經過確切地資訊蒐集、評估，而是盤旋於其腦中來自四面八方耳聞的訊息，加上其過人的智慧運算所產生的結果。作者將其研究的成果化為實際的建言，不啻為自我檢視決策品質的重要參考，亦是執行決策的最佳指引。

不過中國文化的特質與民族的習性，也使得組織「決策」的藝術，在失敗的導因上有其獨特之區隔。就筆者所悉提出以下的看法：

錯誤一：尋求附議

我們的企業主很難有倉促下判斷的時候，台灣的企業組織多數為中小企業，老闆在進行決策時多半都會考慮再三，所謂三思而後行！正因基於經營規模的考量，任何的決策對公司企業都是很大的賭注。然而下決策所需的資訊、情報來源，及其欲達成的目的，卻經常會影響到其決策的結果。原因是他們很難知道哪些是必要的資訊，甚至如何蒐集、如何去分析？而且也沒有這種習慣。而其欲達成的目的，有時僅是去模仿其他企業或同業看似顯得有效用的作法而已。此外，老闆在進行決策討論時，通常多半心裡早已經有了偏好的答案，只不過再拿出來讓幕僚附議罷了。因此決策過程的確有所思慮，但所謂判斷評估的周全資訊取得卻難以界定！

錯誤二：投上位者之所好

將決策者想做的事「合理化」是常有的，即使是錯誤的方向，只要老闆說東，所有政策及資源也就向東投入，將資源與目標的設定投入「上之所好」的地方，因此對方案的選擇只是理想化地去認定該計畫是否有益，畢竟當決策完成後，多數人均為理所當然的跟隨者。

錯誤三：重蹈覆轍而未自知

決定非基於策略考量，而在於高層個人的喜好及其意志。老闆們的決策通常不會意識到，自己正一再使用容易失敗的策略，因為對過往決策成敗的資訊，在其記憶所及之處是相當薄弱的。重要的是，也很少對過往的決策成果進行系統化回顧分析與反省。決策過程抱持著試試看、碰碰運氣的心態，缺乏全盤的規畫與衡量，因此重蹈覆轍而未自知。

作者也指陳導致差勁決策的三大錯誤接著會佈下七大陷阱，這些陷阱能單獨或共同構成不當的決定，同時也提出如何避開這些陷阱的明確作法。筆者就一般企業陷入這七大陷阱常見的現象提出個人的看法：

陷阱一：一言堂

太依賴某位層級人員的想法或意見，並且多數缺乏依據事實評估判斷的能力，抑或不願接受他人的新觀點。由於太依賴此聲音，自然而然成為一言堂的決策。

陷阱二：官大錶準

可能由於權位壓力而讓其他聲音不敢提出，以致忽略可能的問題與障礙，抑或也沒能力去想提出什麼問題，只是一昧地跟隨上意。

陷阱三：漫無目的

組織方向不明或上級旨意不清，反正也沒有明確的答案，做了再說。即使有訂定目標也是漫無目的，沒有焦點。

陷阱四：不鼓勵創意

常因循舊習，缺乏創新的能力，也無鼓勵創意思考的環境，甚且在抄襲他人的同時，也不知是否合於自己的需要。

陷阱五：自圓其說

常對「選擇」自圓其說，少有能力根據事實為基礎，量化評估方案行動的效益及風險。

陷阱六：政治利益掛帥

政治利益掛帥，或甚而不知法，企業使命與價值觀的基礎薄弱。

陷阱七：健忘症

忽視歷史事件，對曾經發生的錯誤決策有健忘症，有時換了主管作法雖不同，但錯誤之處仍然似曾相似。

綜觀這些問題的發生均其來有自，有些陷阱並非單獨存在，而是環環相扣。如何消弭這些現象的根因，作者提出八項改善決策成功機率的原則供讀者參考，筆者將其作用做了下列之歸納與闡述：

陷阱一、四、五、六是構成問題一的元兇，也連帶產生問題二、三的現象：

組織企業未能在目前的作法與點子之外，尋找更好的方式、更創新的作法，只憑某個聲音提出的點子，「選擇性」地蒐集資訊與分析，缺乏依據事實進行評估判斷，即使有也並不落實。而在提案的構想與情況不符合的狀態下，決策者仍妄下決斷，也忽略重要的道德問題與顧慮。

因問題一引發陷阱二、三以致出現問題二：

由於已妄下判斷，忽略了可能的問題與障礙，為了證明這種作法好，決策者將會自圓其說地提出合理化的說詞，相信船到橋頭自然直。尚且加上未能訂定明確的目標，使此一模糊性稀釋了組織的效能，將引發錯將資源花費在自以為行得通的點子上。

陷阱七造成問題三卻也加重問題二的惡化：

由於未能從先前的錯誤與差勁的決定中吸取教訓。忽略向歷史的錯誤學習，一再重蹈選擇失敗策略的覆轍，造成歷史重演，為了掩飾決策的失當，將資源投入自圓其說的行列，加劇了問題二的現象。

破除問題一的建議：

了解哪些議題是值得注意的，針對每項決定，提出創新的思考，找出多種選擇性方案，並應找出哪些是關鍵性的課題。蒐集客觀足以衡量其風險與效益的資訊，深思熟慮，以理性來決定。高層主管應該要參與決策的過程而不宜全權主導，避免落入一言堂的困境。決策的策略應該基於公司的使命與價值觀，在每項決定中，都應該能注意道德與社會責任的影響。

破除問題二的建議：

當上述決策所得到的結果為一合理且適當的結論時，基於公司使命與價值觀的策略，可以運用目標體系的訂定，將你想達到的策略方向聚焦發展。面對阻礙時當應思考，做對的事比把事情做對來得重要。立場屹力不搖，直到執行決策為止。

破除問題三的建議：

把所有決策視為學習的經驗，「失敗突顯出錯誤，並提供了決策如何出錯、為何出錯、決策作法中如何改變會提升成功機率的精闢觀點。」錯誤亦即是改善的機會，因此珍惜及記錄過往曾經發生的失誤事件，將其列為矯正或預防的基礎，對未來提供「後見之明」的眼光。