用情境模擬選出明日之星

我很驚訝那一整天活動竟然能看出我經營管理上的盲點，
直到現在，我仍經常回顧評鑑報告的結果，
來提醒和檢討自己的表現，看看自己是否每天都有進步。
～台灣上市公司電腦事業部副總～

專家簡介

李瓊芬（Joanne Lee）
李瓊芬顧問有豐富的顧問經驗，在加入DDI之前於產業服務約10年的經驗，過去曾服務於國際紐約人壽擔任訓練發展中心襄理，ING安泰人壽及美國友邦保險公司新加坡分公司訓練中心講師，對產業的人才培育有非常豐富的經驗。加入DDI期間更致力於產業人才所需的訓練發展系統、績效管理制度的建制與360度職能回饋評鑑規劃與執行、企業內部講師培育選才系統建置等，而其服務產業為：食品業、銀行業、航運業、醫藥業、科技業與壽險業等。

「人才是企業最重要的資產」。數十年來，管理學界將此奉為圭臬，企業各領導階層不斷苦思如何將對的人放在對的位置上。根據DDI 2008-2009全球領導力調查發現，75%的CEO認為現階段最重要的經營策略為菁英人才布局與能力提升，然而，對於未來5年內要找到適任的主管，卻感到相當悲觀。

理想與現實的落差，問題並不在於缺乏觀念與意願，而是苦無良方，協助他們做出最佳的人事決策。無論延攬優質人才、晉升適任人選、遴選接班人，或為未來策略做人事布局，主管們都希望能有個水晶球，一眼看穿眼前的人選是否能外派建廠，能不能開創新事業，如何善用他的強項，如何避免失敗的風險。值此金融海嘯肆虐，裁員縮編風起雲湧的年代，資源分配與人才布局是企業所面臨的另一個嚴峻的課題。如何將有限的資源投資在對的人身上，在此時此刻顯得格外重要。

那麼，那顆能夠辨識出正確人選的水晶球，又在何方？

所有的人事決策必須建立在周延準確的資料上。多年來，心理學及人力資源界不斷研究及開發各種評鑑工具，希望能蒐集到有效的資料，以準確評鑑及預測一個人未來的表現。其中，評鑑中心是所有工具當中預測性最高的。若以統計學的名辭來說，也就是具備很高的效度。

事實上評鑑中心並非一個「中心」，而是一套嚴謹的評鑑方法。它之所以預測效度高，主要是因為它根據目標職務的工作情境設計一系列的實境模擬活動，例如公文回覆、日常決策、與客戶晤談、跨部門協調、指導部屬、外部夥伴協商、制定策略、擬定計畫、向主管簡報等。也許受評者之前從未擔任過事業部主管，或從未帶領過團隊，但藉由「扮演」該職務角色時處理這些工作任務，讓他們有機會展現這個職務所需的職能行為。當一個人進入了評鑑中心，彷彿進入了水晶球，在結構化的活動設計與刺激下，一言一行無所遁形。

除了一系列的情境模擬外，評鑑中心也會搭配其他工具，如人格特質測驗、認知測驗、360度回饋等，以更全面地掌握一個人的「真面目」。一般來說，360度回饋的執行最容易，但由於蒐集的是過去的行為資料，提供回饋的主管及同仁對能力的辨識與觀察未必精確，因此準確度及深度較為受限。人格特質測驗可協助我們了解受評者的價值觀、喜好、動力，這些冰山下的資料往往會影響一個人未來的行為展現，以及改變調整自己的難易程度。一個有效的評鑑中心應根據實務上的需求，整合不同的評鑑工具，經由訓練有素的評鑑師歸類、解讀與分析所有的評鑑資料，受評者未來擔任目標職務的優勢及盲點才能完整現形。

由於評鑑中心需動員許多資源，且技術門檻高、所費不貲，因此在應用上多針對關鍵職務或中高階人才的篩選培育。曾經有家消費性產品公司因全球化布局進行組織重整，CEO希望能從組織內部拔擢人才來擔任新創事業部的總經理。CEO欽點5位人選進入評鑑中心，以確認他們的能力是否到位。這5位候選人專業能力強、過往的戰功彪炳，但從未擔任過事業部總經理的角色，也無負責公司營運及損益的經驗。

經過一整天的評鑑中心洗禮，他們扮演事業部總經理的角色，在處理任務及擬定事業計畫中，發現他們市場分析的能力佳，也能看出組織營運流程上的瓶頸，然而開拓市場的策略發想與選擇卻顯得薄弱。在所有條件都相當的狀況下，5位當中要選擇哪一位？此時人格特質測驗的解讀即扮演舉足輕重的角色。由於新創事業常面對的是變化及不確定性，成就動力高、思惟活潑多元的主管，就比喜歡按部就班，遵循既定規範的主管更容易在此職務有所發揮。整合人格特質的資料，可以進一步預測能力培養的難易程度，人才布局與遴選決策的思考才會更周延準確。

除了遴選及接班布局外，藉由評鑑中心可讓人才的弱點提早凸顯，有助於了解未來的管理風險，以及培育方向的擬定。曾有位高科技公司某事業部的副總被欽點為事業群總經理的接班人選，整個接班培育的時間歷時3年。這位副總先進入評鑑中心做能力及潛力盤點：他的表現相當優秀，無論營運決策的周延性、組織3-5年長遠策略、產品及市場攻略等，都展現出相當的創意與格局。但是只要與人互動接觸，他就變得小心翼翼，在指導部屬及與策略夥伴進行談判時，他的表達和提案顯得拐彎抹角，似乎不敢直接要求，導致他空有目標及想法，卻難以透過他人落實及推動策略，而這個行為來自於在意他人看法的人格特質。從他的人格特質及評鑑中心的行為觀察來看，當決策指令會影響他人時，他容易陷入兩難掙扎、過度包裝自己的意圖，或迴避不處理，這將是他未來接任總經理一職最致命的障礙。因此未來若要接班，必須在這3年中不斷歷練，透過情境任務讓他練習調整，並不斷提點修正他的行為。

由於評鑑中心的預測性高，愈來愈多公司也會運用此法來招募篩選關鍵職務。例如金融界每年都會舉辦MA計畫，許多知名外商的儲備幹部計畫等，都善用情境模擬來作為篩選方法之一。只不過情境模擬的設計較為精簡，它可以只是公文處理，了解受評者如何判斷事理，決定輕重緩急，藉此觀察他的決策及組織能力。或者給予一個專案任務，請4-6位受評者討論計畫，並向化身高階主管的角色扮演師簡報他們的建議，過程中高階主管會提出挑戰問題，藉此觀察受評者的團隊合作、企圖心、溝通表達、邏輯分析，以及抗壓性。

許多人以為只要有情境模擬就能評鑑一個人的潛能。事實上，一個有效的評鑑中心必須經過嚴謹的設計及流程，才能精確測知一個人的能力，它必須包含以下幾個要素：

1 建立評鑑職務的能力標準

進行評鑑之前，必須透過分析確定目標職務需具備的條件，也就是成功扮演該職責角色需具備的能力，我們稱之為「成功典範（Success Profile）」，它包含這個職務角色所需的知識、經驗、職能，與人格特質。同樣是業務副總，經營單一主要客戶的A公司和轉型開發中低階新客戶的B公司，其所需的條件會有所不同，因此能力標準會依產業及公司未來的策略方向有所差異，絕對不是一套標準一體適用。另外，能力標準的描述必須是可被觀察的行為，否則在評鑑時無法將行為做清楚的觀察與歸類，也就難以區分受評者的強項與發展機會點。

2 設計與未來職務相關的模擬情境

情境模擬的目的在於創造一個與未來職務角色類似的環境，以觀察他是否能有效展現所需的行為。因此，情境的設計必須愈擬真愈好，它包含產業、職務、任務，以及組織的擬真。例如，遴選ODM廠的事業單位主管，要用製造業的平台來評鑑；培育未來廠務將才，就不需要做市場開拓計畫，反而是生產計畫較能有效測知潛能。因此，一個好的評鑑中心應有不同的平台、不同的角色、不同的任務組合供選擇。

3 多位專業的角色扮演師與評鑑師

為刺激受評者在過程中有機會表現特定行為，角色扮演師必須依照腳本指示，給予每一位受評者相同的資訊及機會；另外，每一次評鑑需有多位評鑑師參與，觀察記錄受評者的行為語言，他們必須具備辨識行為的能力，並依照指示標準給予評分及行為表現摘要。多位評鑑師的參與可以整合不同的角度及觀點，更重要的是，所有評鑑師需參加「資料整合會議」，分享他們觀察到的行為資料，針對受評者在各項行為上的表現達成共識。因此，角色扮演師與評鑑師需經過嚴謹的訓練及認證，才能確保評鑑產出的品質。

4 標準化的作業流程

評鑑之所以有效客觀，流程的周延性及一致性是關鍵。從前端的模擬活動組合設計，評鑑當天的活動說明、流程控管等，都會影響評鑑的有效性。在選擇模擬活動時，應考量目標職務的情境及所需能力，結合不同的評鑑活動及工具，確保所有能力都能透過評鑑工具蒐集到資料。評鑑流程管理師在評鑑當天必須掌控流程，讓每位受評者有足夠的時間、相同的機會表現，讓評鑑師能觀察到受評者的行為，同時確保程序正義。

人才的篩選及培育始於診斷，而診斷的工具不一而足。評鑑中心是目前選任系統中最客觀有效的工具，它不僅能在一開始盤點人才的能力缺口，同時透過評鑑的洗禮，讓員工了解自己、了解公司對自己的期待。若能透過評鑑中心，及早發現明日之星，後續的培育將收事半功倍之效，對企業而言，人才布局將更有方向。