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單期簡介
杜拉克管理精要
知識工作者案頭必備參考工具書
《經濟學人》曾經這麼說:「假如世界上果真有所謂大師中大師,那個人的名字,必定是彼得.杜拉克。」他提出的「分權」、「目標管理」、「知識工作者」、「後資本主義社會」、「利潤中心」等重要的管理概念,60 年後重讀依然歷久彌新。
2014-06-11 /  10760  5
輕鬆聽大師
媒體創意人 俞國定導讀
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向大師學習、向自己挑戰

企業要面臨的挑戰從來沒有少過,好消息是這些挑戰並不陌生,壞消息是它比起以往更迫切了。你如何因應這些挑戰,將決定未來的一切。


為了打造順應未來的組織,現在該是我們重新思考什麼是「管理」的時候了。在未來的幾年,我們的組織究竟會鴻圖大展還是走下坡,就看我們如何釐清究竟現在什麼才是真正重要的事──也就是那些棘手的大議題。處理這些問題的時候,我們還必須大膽突破平常的管理模式。

幾個值得認識的管理大師



〈看透企管這一行〉

企業界總是有層出不窮的管理問題,每隔一段時間就會出現管理大師,有些一夕成名,然後從此就消聲匿跡,有些則扮演變革的推手,享有長久而且獲利豐碩的事業。其中比較重要和值得注意的人物有:

弗雷德里克.溫斯洛.泰勒(Freder ick Winslow Taylor) ──首位管理大師。他在 1899 年時服務於伯利恆鋼鐵公司,該公司在當時是規模很大的企業,主要製造高碳鐵材,也就是所謂的「生鐵」。該公司每天要生產數千噸的生鐵,而泰勒的職責就是要找出:「每個工人在一個工作天當中,可以搬運多少噸的生鐵到車上?」 在嘗試了各種方法之後,泰勒終於讓每個工人的平均搬運量,從每日12.5 噸增加到47.5 噸。泰勒提出的概念包括:

.聰明工作,不要辛苦工作;

.無法評量,就無法管理;

.加強員工的篩選與聘任。

艾爾頓.梅曉(Elton Mayo) ──帶動了1922 年以來的人文主義革命,奠定工業心理學和職場人類行為研究的基礎。

彼得.杜拉克(Peter Drucker) ──在1964 年出版了《成效管理》一書,提出經營策略的概念。杜拉克以探討經營策略為業,而他的觀念催生了許多極具影響力的顧問機構,諸如 1963 年成立的波士頓顧問集團。

麥可.波特(Michael Porter) ──他是合格的航太工程師,在哈佛大學攻讀經濟學博士時,發展出「五力」架構,可用以判斷一個產業架構的競爭力。波特於 1979 年出版的著作《競爭策略》,闡述了能讓大多數企業常保卓越的 3 大策略。

湯姆.畢德士(Tom Peters) ──是銷售超過 600 萬冊的《追求卓越》作者之一。 畢德士藉由該書的熱銷,開辦了系列講座、諮詢服務等各種附加商品。

吉姆.柯林斯(Jim Collins) ──《從 A 到 A+》的作者。

麥可 .韓默和詹姆斯 .錢僻 ( Michael Hammer and James Champy) ──掀起了企業再造的熱潮。

蓋瑞.哈默爾、查爾斯.韓第與史蒂芬.R.柯維(Gary Hamel, Charles Handy and Stephen R. Covey) ──強調企管諮商、個別的核心能力以及組織的議題。

2 個面對管理的革新觀念



〈策略大師哈默爾看見企業大未來〉

大部分的管理架構與管理理念,都把焦點放在控管上頭。但是它的成效今非昔比,因為控管會懲罰獨特性──而今日能夠創造價值的東西,卻是出色的產品、與眾不同的行銷活動,以及完全新奇的客戶體驗。今日我們所需要的東西,不是更好的商業模式,也不是更好的程序,而是更好的企業原則。

革新觀念 1 挑戰現有的管理理念

一直以來,「管理他人」被等同於「控管他人」。管理階層的腦袋想著要利用體制來讓人們服從。企業每一個階層的領導者,從今天起都應該適應新的管理理念。與其讓所有人都習慣於例行公事,現在反而是要讓組織更有適應力 、 更創新 、 更有創意 。 簡單來說,現在該是時候讓「創新」成為企業管理的理念與實際做法。 以加州的晨星為例。這家擁有 400 名員工的公司是世界上最大的番茄公司,每年營收超過 7 億美元。在過去的 20 年間,晨星的貿易額、營收、獲利呈現 2 位數字的成長。

晨星的員工沒有主管,他們被分成幾個事業體,負責執行公司不同的工作。每個員工每年會跟別人商量,提出「同事協議書」,協議書上會寫明員工必須做哪些事來完成他們的任務。員工每年都必須跟自己的工作最相關的同事,重新商定這份協議書的內容。這份由獨立工作的員工自願提出的同意書,讓晨星內部能有效進行協調。此外,每個事業體也會每年提出同意書和顧客/供應商進行交涉。 所以晨星的自我管理系統有哪些優點?以下是幾個例子:

每位員工都得到激勵,更能自動自發找出新穎的點子並讓點子成真。沒有人覺得創新是別人的事。

前線的員工可以培養出更多技能。實際做事的人才是專家,而不是他們的上司。

組織比較有彈性,可以快速發現與瞄準市場商機。

在晨星這樣組織扁平的公司,不會有辦公室政治,因為沒有金字塔可以爬。

每個人都有全部的資訊,可以全盤了解狀況後再做出決定。前線人員可以做出好的判斷,實際做事跟負責思考的是同一個人。

人們更有機會成長,也更忠誠。

少了管理階層,薪資自然有利。晨星省下來的錢,一部分讓員工得以領到比同行高 10% 到 15% 的薪水,其他的錢則投入於晨星的成長。

革新觀念 2 反轉金字塔,開始行動

如果你的公司是一間觀念傳統、作風官僚的公司,「自我管理」簡直就是天方夜譚。所以,你顯然必須從目前所在的地方開始。

1. 讓團隊裡的每個人在紙上寫下他們個人的任務 ──提出一些問題,像是:「你會幫其他的組員解決什麼問題?」或是「你為你的同事創造了哪些附加價值?」當人們開始思考這些問題並一起討論的時候,你就可以從「要求遵守規矩」的模式,轉變為「同事間協商負責」的模式,而這是一件好事。

2. 尋找你可以從哪些小地方增加員工的自主權 ──例如你可以找出大家覺得最綁手綁腳的政策與程序,然後做出一點調整。找出一些你可以協助同仁的地方,讓人們有機會操練他們的原創性,然後逐漸擴大範圍。

3. 如果可以的話,幫組織裡的每一個人列一份團隊損益表 ──然後追蹤大家的進度,看他們在一段時間後,是否找出了新方法來增加價值。

4. 找出微小但有意義的方式,消弭 「 管理者」與「被管理者」之間的界線 ──把你想做的事清楚告訴你的團隊,並要求同事就他們認為合適的,幫助你修改這份清單。


本文摘自:
《大師輕鬆讀》NO.352 看透企管這一行
《大師輕鬆讀》NO.435 策略大師哈默爾看見企業大未來