向大師學習、向自己挑戰
企業要面臨的挑戰從來沒有少過，好消息是這些挑戰並不陌生，壞消息是它比起以往更迫切了。你如何因應這些挑戰，將決定未來的一切。
為了打造順應未來的組織，現在該是我們重新思考什麼是「管理」的時候了。在未來的幾年，我們的組織究竟會鴻圖大展還是走下坡，就看我們如何釐清究竟現在什麼才是真正重要的事──也就是那些棘手的大議題。處理這些問題的時候，我們還必須大膽突破平常的管理模式。
| 幾個值得認識的管理大師 |
〈看透企管這一行〉
企業界總是有層出不窮的管理問題，每隔一段時間就會出現管理大師，有些一夕成名，然後從此就消聲匿跡，有些則扮演變革的推手，享有長久而且獲利豐碩的事業。其中比較重要和值得注意的人物有：
■ 弗雷德里克．溫斯洛．泰勒（Freder ick Winslow Taylor） ──首位管理大師。他在 1899 年時服務於伯利恆鋼鐵公司，該公司在當時是規模很大的企業，主要製造高碳鐵材，也就是所謂的「生鐵」。該公司每天要生產數千噸的生鐵，而泰勒的職責就是要找出：「每個工人在一個工作天當中，可以搬運多少噸的生鐵到車上？」 在嘗試了各種方法之後，泰勒終於讓每個工人的平均搬運量，從每日12.5 噸增加到47.5 噸。泰勒提出的概念包括：
．聰明工作，不要辛苦工作；
．無法評量，就無法管理；
．加強員工的篩選與聘任。
■ 艾爾頓．梅曉（Elton Mayo） ──帶動了1922 年以來的人文主義革命，奠定工業心理學和職場人類行為研究的基礎。
■ 彼得．杜拉克（Peter Drucker） ──在1964 年出版了《成效管理》一書，提出經營策略的概念。杜拉克以探討經營策略為業，而他的觀念催生了許多極具影響力的顧問機構，諸如 1963 年成立的波士頓顧問集團。
■ 麥可．波特（Michael Porter） ──他是合格的航太工程師，在哈佛大學攻讀經濟學博士時，發展出「五力」架構，可用以判斷一個產業架構的競爭力。波特於 1979 年出版的著作《競爭策略》，闡述了能讓大多數企業常保卓越的 3 大策略。
■ 湯姆．畢德士（Tom Peters） ──是銷售超過 600 萬冊的《追求卓越》作者之一。 畢德士藉由該書的熱銷，開辦了系列講座、諮詢服務等各種附加商品。
■ 吉姆．柯林斯（Jim Collins） ──《從 A 到 A+》的作者。
■ 麥可 ．韓默和詹姆斯 ．錢僻 （ Michael Hammer and James Champy） ──掀起了企業再造的熱潮。
■ 蓋瑞．哈默爾、查爾斯．韓第與史蒂芬．R．柯維（Gary Hamel, Charles Handy and Stephen R. Covey） ──強調企管諮商、個別的核心能力以及組織的議題。
| 2 個面對管理的革新觀念 |
〈策略大師哈默爾看見企業大未來〉
大部分的管理架構與管理理念，都把焦點放在控管上頭。但是它的成效今非昔比，因為控管會懲罰獨特性──而今日能夠創造價值的東西，卻是出色的產品、與眾不同的行銷活動，以及完全新奇的客戶體驗。今日我們所需要的東西，不是更好的商業模式，也不是更好的程序，而是更好的企業原則。
革新觀念 1 挑戰現有的管理理念
一直以來，「管理他人」被等同於「控管他人」。管理階層的腦袋想著要利用體制來讓人們服從。企業每一個階層的領導者，從今天起都應該適應新的管理理念。與其讓所有人都習慣於例行公事，現在反而是要讓組織更有適應力 、 更創新 、 更有創意 。 簡單來說，現在該是時候讓「創新」成為企業管理的理念與實際做法。 以加州的晨星為例。這家擁有 400 名員工的公司是世界上最大的番茄公司，每年營收超過 7 億美元。在過去的 20 年間，晨星的貿易額、營收、獲利呈現 2 位數字的成長。
晨星的員工沒有主管，他們被分成幾個事業體，負責執行公司不同的工作。每個員工每年會跟別人商量，提出「同事協議書」，協議書上會寫明員工必須做哪些事來完成他們的任務。員工每年都必須跟自己的工作最相關的同事，重新商定這份協議書的內容。這份由獨立工作的員工自願提出的同意書，讓晨星內部能有效進行協調。此外，每個事業體也會每年提出同意書和顧客／供應商進行交涉。 所以晨星的自我管理系統有哪些優點？以下是幾個例子：
■ 每位員工都得到激勵，更能自動自發找出新穎的點子並讓點子成真。沒有人覺得創新是別人的事。
■ 前線的員工可以培養出更多技能。實際做事的人才是專家，而不是他們的上司。
■ 組織比較有彈性，可以快速發現與瞄準市場商機。
■ 在晨星這樣組織扁平的公司，不會有辦公室政治，因為沒有金字塔可以爬。
■ 每個人都有全部的資訊，可以全盤了解狀況後再做出決定。前線人員可以做出好的判斷，實際做事跟負責思考的是同一個人。
■ 人們更有機會成長，也更忠誠。
■ 少了管理階層，薪資自然有利。晨星省下來的錢，一部分讓員工得以領到比同行高 10% 到 15% 的薪水，其他的錢則投入於晨星的成長。
革新觀念 2 反轉金字塔，開始行動
如果你的公司是一間觀念傳統、作風官僚的公司，「自我管理」簡直就是天方夜譚。所以，你顯然必須從目前所在的地方開始。
1. 讓團隊裡的每個人在紙上寫下他們個人的任務 ──提出一些問題，像是：「你會幫其他的組員解決什麼問題？」或是「你為你的同事創造了哪些附加價值？」當人們開始思考這些問題並一起討論的時候，你就可以從「要求遵守規矩」的模式，轉變為「同事間協商負責」的模式，而這是一件好事。
2. 尋找你可以從哪些小地方增加員工的自主權 ──例如你可以找出大家覺得最綁手綁腳的政策與程序，然後做出一點調整。找出一些你可以協助同仁的地方，讓人們有機會操練他們的原創性，然後逐漸擴大範圍。
3. 如果可以的話，幫組織裡的每一個人列一份團隊損益表 ──然後追蹤大家的進度，看他們在一段時間後，是否找出了新方法來增加價值。
4. 找出微小但有意義的方式，消弭 「 管理者」與「被管理者」之間的界線 ──把你想做的事清楚告訴你的團隊，並要求同事就他們認為合適的，幫助你修改這份清單。
本文摘自：
《大師輕鬆讀》NO.352 看透企管這一行
《大師輕鬆讀》NO.435 策略大師哈默爾看見企業大未來
