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單期簡介
大師教你搞創新
打造顧客就是想買的產品和服務!
成功創新的關鍵是釐清顧客花錢是為了請你幫他們完成什麼任務。
2017-03-01 /  7846  3
輕鬆聽大師
代班導讀人 張鳳萍導讀
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大師觀點|創新書單

大師觀點:解決方案

能解決顧客問題的產品,自然也能解決自己的銷售問題。

☞本文摘自《管理與創新》NO.204 怎樣的產品最有辦法?





凱斯.依迪斯 Keith Eades
Sales Performance International, Inc.創辦人暨執行長,該企業是世界上最大銷售顧問公司之一。





勞勃.基爾 Robert Kear
Sales Performance International, Inc.創新研發副總裁。對科技產業管理十分熟稔,有超過25年的經驗。





解決方案一詞最早在科技業盛行,隨後聲名大噪,各產業廣為引用。

具體來說,解決方案就是提供顧客整合性的產品服務組合,產品或服務是不是最先進並不重要,對顧客適用不適用才重要。挑戰在於解決問題的能力,不在競爭對手。

話雖如此,每個產業的企業都希望自己的產品被視為最佳解決方案,然而市場上仍有太多似是而非的解決方案,透過產品訴求、搭售、訂製等策略自我標榜,骨子卻仍拋不開產品導向的心態。

解決方案有兩大重點:客製化與整合程度。尋求解決方案的顧客重視的是能夠解決問題,因此供應商可靠的服務,會比降低整體成本還要重要。解決方案的客製化程度,必須高於單一產品或服務,產品與服務的整合程度也必須高於搭售產品。

目前大多數企業的心態,往往都是產品導向,探討解決方案有時候單純被視為是公關活動,或是行銷人員的工作。不同心態造成的衝突,導致組織像是多頭馬車,往各個不同的方向發展。

要讓組織更趨近解決方案導向,組織上下對各個重要的營運層面,必須抱持同樣的目標,這樣在業務人員與潛在顧客互動時,才有可能發揮組織預期的效果。要讓組織更趨近解決方案導向,必須調整下列4項關鍵層面:
✦看待顧客的角度
✦與顧客溝通的方式
✦實際與顧客洽談和互動的方式
✦強化組織所有行銷訴求的方式

換句話說,每個組織都該問自己下列4個問題:

問題 1▶組織的觀念為何?

解決方案導向企業的觀念與眾不同,會把心力著重在顧客「使用前/使用後」的轉變。這麼做讓解決方案導向企業能夠確實評估,顧客在選擇跟他們往來之後,獲得了多大改善。如果你希望加入解決方案導向企業的行列,就必須養成習慣,時時思考什麼對顧客最有利、最有價值。
✦我們為顧客解決了什麼重大問題?
✦我們是不是確實了解顧客的這個問題?
✦我們有沒有製作「問題型錄」,列出所有我們會解決的問題,而不只是產品型錄?
✦我們是不是透過適當的通路銷售產品,接觸有問題需要解決的顧客?

問題 2▶組織與顧客溝通的方式為何?

解決方案導向企業向潛在顧客訴求的方式與眾不同,會以顧客常見的問題為主軸,讓所有行銷面向都和這個主軸一致。要讓組織更趨近解決方案導向,宣傳重點應該在產品或服務能夠為顧客解決多少問題,不是新產品或服務有多棒。
✦組織內部的溝通重點,是不是在解決問題與創造價值?
✦對外向潛在顧客表達的訴求,是不是符合解決問題的理念?

問題 3▶組織與顧客互動的方式為何?

解決方案導向組織不會口惠而實不至,會用實際行動證明,自己是顧客合適的解決方案提供者。銷售解決方案的努力不只是行銷噱頭,重要的是,企業所有的資源都會用來提供並且落實這些解決方案。
✦組織是不是持續追求合適的市場機會?
✦組織是不是善用目前既有的顧客關係,持續提供具有附加價值的解決方案?
✦組織能不能有效判斷優先順序,利用組織解決問題的實力,掌握合適的潛在機會?

問題 4▶組織強化解決方案導向的做法為何?

解決方案導向企業不會只是提出幫顧客解決問題的構想,然後就希望事情會水到渠成。這些企業反而會規畫適當的強化做法,促使組織不斷變革。這些做法包括,提供成員適當的輔導與正式訓練,調整延攬人才的做法,吸引具有正確心態的人才,並且會改變薪酬制度與獎勵辦法,促進解決方案導向的行為。
✦經理人能不能持續強調解決問題的精神,並且鼓勵員工推出良好的解決方案?
✦組織架構是否符合解決方案導向的心態?
✦能不能確保所有員工都能享有應有的獎勵,而不只是業務人員有機會獲得?
✦能不能聰明使用科技,有效支援組織解決問題的能力?

打造創意導向的組織

第一線員工點子是公司成長和創新的動力。

☞本文摘自《管理與創新》NO.550 到第一線找點子





亞倫.羅賓森 Alan Robinson
麻州大學管理學院教授。專攻創造力、創意和創新精實生產。





迪恩.施羅德 Dean Schroeder
維爾帕瑞索大學管理學教授。研究著重在打造高績效組織。





充分利用員工集體腦力、創造力、實務知識和洞察力的組織非常少。一般來說,企業大多只採納少數領導人的意見,或有時只是老闆的想法。這是非常不幸的,因為第一線員工無庸置疑擁有提出絕妙點子的能力。

事實很簡單,經理人對組織整體掌握了許多綜合知識,而第一線員工則擁有特定情境的實務知識和技術。如果經理人堅持下達命令,員工即使明知沒用,還是得被迫遵守指示。如果你能讓第一線員工能從底層推出好點子,讓經理人能從高層拉抬點子,就能兼顧兩端的優點。

第一線員工每天看見經理人看不到的許多困難和機會。他們有一籮筐的點子,可以提高生產力和改善客戶服務,提供新的、更好的產品或服務,或是以其他方式強化組織。但他們的組織通常只會壓抑這些點子,而不是加以宣揚。

我們的終極目標是打造一個創意導向組織,你需要更好的管理風格取代命令與控制。 你需要能讓經理人和第一線人員保持聯繫的系統,這樣才能得到他們的點子。為此,你要做到以下2點:

創意導向組織找的經理人和領導人,通常是謙虛為懷,而不是具有超級巨星傾向。打造一個創意導向組織,總是要求你仔細傾聽第一線和基層員工說什麼。你需要的經理人是更在乎效益,而不在乎宣傳自己想法的人。

作為創意導向組織,你也必須有個經常和第一線員工接觸的經理人。你必須研擬方法,讓超級忙碌的經理人接觸客戶並了解他們的需求。

鼓勵領導人更具創意導向的最好方法通常是透明度。如果你公開追蹤哪些經理人鼓勵部下提出想法再加以執行,他們就會更常這麼做。如果你再利用計分板,比較他們和同儕的績效,這種行為就會更常發生。

All You Can Read:創新書單

◎各書精華書摘皆已收錄於《管理與創新》,歡迎至官網查詢:www.master60.com.tw。

創新不是全然無中生有,它其實就在你眼前——它潛伏在過去的觀念、在未來的趨勢、現有的資源和顧客未被滿足的需求中。如果你渴望提出最終能造就成長機會的原創新點子,根本原則是忠於學習,而不是忠於原始計畫。

NO.070 買需求,賣滿足

Customer Centric Selling: The Message Driven Sales Process

by 麥可.伯斯沃司(Michael Bosworth)、約翰.霍蘭(John Holland)

中文版/攻心式銷售:整合顧客、業務和行銷黃金三角,創造市場新利基(美商麥格羅.希爾,2004)



傳統銷售的溝通訊息是以產品效益與功能為重點,發展出一套銷售辭令。以顧客為中心銷售法則有7項有別以往的基本原則:
1. 針對需求與顧客討論,會比做簡報有效得多。
2. 最好問相關問題,而非提供意見。
3. 以「解決方案」為焦點,遠比「建立關係」有效。
4. 最好將目標鎖定主要決策者,不要偏向目前產品的使用者。
5. 與其依賴產品功能,不如把重點放在產品的使用上。
6. 與其管理業務員的活動,不如監督他們與顧客接洽的品質。
7. 與其說服顧客購買,好的業務員將說服的角色交給顧客,讓他們去達成自己的目標。

NO.104 在車庫裡挖掘創造力

Build Your Own Garage: Blueprints and Tools to Unleash Your Company's Hidden Creativity

by 伯德.史密特(Bernd Schmitt)、蘿拉.布朗(Laura Brown)



幾乎所有企業組織都有許多未經開發的創造力。車庫的概念,就是建立一套架構,可供組織將各種創意構想有系統地轉變為持久的競爭優勢。

NO.121 創造市場不搶先,在搶時機

Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation To Enter And Dominate New Markets

by 康斯提諾斯.馬凱斯(Constantinos Markides)、保羅.哲羅斯基(Paul Geroski)

中文版/後發制人:聰明企業如何不創新也能主宰新市場(臉譜,2005)



後發制人策略是積極而非消極的。採取這種策略的企業通常領悟到,新技術對他們來說,並不符合他們的最大利益,但如果新技術勢在必行,他們想參與市場形成的過程。成功運用後發制人策略的關鍵,是決定何時進入市場。

莉塔.岡瑟.麥奎斯(Rita Gunther McGrath)




哥倫比亞大學商學院教授。她被公認是變化快速商業環境中的策略專家。為可口可樂、奇異、皮爾遜(Pearson)和世界經濟論壇等主流企業提供諮詢服務。

NO.144 突破市場搶手策略

Market Busters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth

also by 伊安.麥克米藍(Ian MacMILLAN)

中文版/引爆市場力(天下雜誌,2005)



新的市場大多是結合多項因素造成改變。在商業上,有5種板塊觸發事件:
1. 出現新的技術解決方案──像是飛機或電梯般的重大發明,而不是僅將現有產品做一些改進而已。
2. 社會規範改變──比如,反菸宣導活動的增加,使得大家愈來愈不歡迎抽菸的習慣。
3. 環境改變──疾病、乾旱、全球暖化及天然災害,永遠會創造出之前沒有的商機。
4. 法規架構改變──產業法規的鬆綁,創造了投資與創新的重大改變;全球化以及貿易障礙逐步取消也是如此。
5. 人口結構改變──市場規模會同步成長或縮小。
這些板塊觸發事件並不能自己創造新的消費市場,而是需要有一家擁有足夠資源的公司,以及一位準備放棄其他商機來追求尚未成形新市場的CEO。

NO.502 變出競爭力

The End of Competitive Advantage: How To Keep Your Strategy Moving

中文版/瞬時競爭策略:快經濟時代的新常態(天下雜誌,2015)



凡擅長創新的公司,都要有個用心策畫並且系統性運作的創新流程。唯有你同時在公司發展管理創新所有面向的熟練度,這個流程才有可能成功。 你需要5個核心要素:
1. 管理系統──創新被視為重要任務,並獲得妥善支持和培育。
2. 概念構成的流程──聰明的公司喜歡那種針對客戶需求的創新,而不是偶發的有趣可能性。
3. 發現流程──團隊有足夠的資源採用初期的點子,並以更多的細節豐富這些點子。
4. 育成──進行試用和原型測試,以了解實際業務牽涉範圍。先前所做的假設要在這時獲得驗證並進行市場測試。
5. 加速──新點子要進入市場,並擴大成為商業現實。

NO.204 怎樣的產品最有辦法?

The Solution-Centric Organization

by 凱斯.依迪斯(Keith Eades)、勞勃.基爾(Robert Kear)



要打造出真正有辦法的產品,必須先讓整個組織徹底轉變,啟動價值認知的6大動力,讓產品長出能力。這6大動力分別是:

1. 價值結構與訴求──必須讓顧客了解,公司想幫顧客解決問題,不是只想推銷產品。
2. 進入市場策略──價值主張要能滿足顧客的需求、解決顧客的問題。
3. 宣傳策略──所有的行銷訴求都必須傳達出,公司是個能夠提供解決方案的組織。
4. 管理與支援系統──管理團隊的行動,要能強化解決方案導向的發展重心,不能抑止這樣的發展。
5. 銷售流程與方法──必須依照顧客希望的購買方式設計,而不是依照企業自己的需求。
6. 個人技能與知識──業務人員必須有能力判斷出顧客的問題,才能設想解決方案。

NO.208 發明大王不必是天才

How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate

by 安德魯.哈格頓(Andrew Hargadon)



「靈光乍現」般的突破性產品可以說是少之又少,真正有價值的突破性產品,反而大多是「科技仲介」的結果,就是把某個產業中行之已久的構想和概念,移植到另一個完全不同的產業。因此,想要在未來成功,必須更懂得善用過去。

想採取科技仲介的策略,讓自己更有機會想出新構想,可以進行以下3項工作:
1. 多元化──成為通才,不要只專精單一領域。一個人涉獵多項領域,要比全神貫注於單一專門領域,更可能構思出創新。
2. 建立人脈──與更多人交流,學習從不同角度思考。多方連結不僅能夠體現並且形成開明的心態,也能夠藉此看到新的關聯與新的可能。
3. 建構社群──根據創新發展人才庫。

史考特.麥肯(Scott McKain)





McKain Performance Group, Inc.董事長,該公司擅長開發以策略差異化概念為基礎的企業教育課程。麥肯也是Obsidian Enterprises(年營業額超過1億美元的控股公司)副董事長以及Value Added Institute(專注於顧客維繫策略的智庫)負責人。

NO.163 抓住顧客的竅門

What Customers Really Want: Bridging the Gap Between What Your Company Offers and What Your Clients Crave

also by 史考特.麥肯(Scott McKain)



企業跟顧客間的歧異,通常會出現在以下6大範疇:



為了縮小這些歧異,你必須採取以下2項行動:
1. 花更多時間強化組織的文化。
2. 把全副心力放在加強公司與顧客之間的關係上,逐步提升自己提供給顧客的體驗。

NO.329 顧客就愛你不一樣

Collapse of Distinction: Stand out and move up while your competition fails

中文版/為什麼別人的產品比較賣?(意識文化,2012)



1. 清楚定位──以耀眼的方式讓顧客了解你和你的理念。不要嘗試去迎合所有人,而是要提出能讓你在市場上具有特色和獨特性的概念。

2. 創意──用原創的新方法積極發揮你的長處。做生意不會只有一種「正確方法」,所以要開發能善用自己所長的商品。

3. 宣傳──用故事生動說明你的組織優於他人之處。要非常擅長讓顧客了解你那些吸引人的故事情節。

4. 顧客體驗導向──以提供優異顧客體驗這個單一目標來規畫公司營運。平凡的組織將服務顧客視為必要之惡,是為了產生營收不得不做的事。有獨特性的企業則反其道而行,會藉著個人化和情感來吸引顧客。如果你渴望具備獨特性,就要創造出「極致的顧客體驗」,這樣的做法才是正確的。

NO.215 顧客價值創新

Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want

by 柯提斯.卡爾森(Curtis Carlson)、威廉.威爾墨(William Wilmot)



所有新產品都要有價值主張。你的價值主張必須能回答以下4個問題:
1. 市場需求是什麼?──鎖定現有的市場需求,比起必須教育市場,才能讓市場能認同自己的商品來說,通常比較容易做到。
2. 為了滿足這項需求,我們提供了什麼解決方案?──要讓顧客知道,你確實了解顧客的實際需求,並且已經設計出他們會購買與使用的商品。
3. 這項解決方案的成本效益如何?──儘管判斷成本效益的因素,有許多是主觀的,但是仍然必須讓顧客覺得,這項創新能夠帶來極具吸引力的效益。
4. 跟競爭對手的商品比起來,自己商品的成本效益如何?──必須證明這項創新創造出更高的顧客價值。

NO.219 從顧客身上偷點子

Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company’s Future

by 派翠西亞.賽柏(Patricia Seybold)



如果你打算採用顧客主導創新,應該努力號召下列5種類型的顧客:
1. 領導型顧客──這類顧客會主動研發新的解決方案,研發成果會比你目前提供的商品更符合他們的需求。只要觀察這類顧客,或許就可以發想出值得商品化的混合產品。
2. 貢獻型顧客──這種顧客樂於針對各種新產品或概念,解決瑕疵問題,或自願測試新產品或概念。
3. 顧問型顧客──這類顧客對於自己有興趣的特定領域,具有深度的專業素養,因此能提供精闢的見解與指導。
4. 指導型顧客──這種顧客很樂於開發新知,幫助其他顧客從混亂中理出頭緒。
5. 推廣型顧客──這類顧客非常樂意幫你宣傳,也很喜歡發想新構想,幫助你爭取到更多顧客。

NO.268 請愛迪生當創意總監

Innovate Like Edison: The Five-Step System for Breakthrough Business

by 麥可.傑柏(Michael Gelb)、莎拉.寇蒂卡特(Sarah Caldicott)



創新的過程中總是會有許多起起落落,心力也會起起伏伏。愛迪生勝過他人的原因,在於他與他的團隊有時在相互矛盾的需求之下,依然能夠在心智上保持平衡。
1. 在工作與休憩之間取得平衡──愛迪生的實驗團隊每天通常要工作12至18個鐘頭,為了應付如此密集的工作,他的員工可以自己決定什麼時間到實驗室來工作、什麼時候離開,只要能夠完成工作就行了。
2. 要認真也要玩樂──愛迪生對工作非常認真,但也樂意和前來拜訪的人嬉戲笑鬧。
3. 分享構想但一定要加以保護──愛迪生不只擁有多項專利,並且有系統地與科學界分享自己的構想。
4. 簡化複雜的構想──愛迪生還非常善於將複雜的概念以非常簡單的語言表達,讓外行人(或潛在投資人)容易了解。
5. 在單打獨鬥與團隊合作間取得平衡──愛迪生在實驗室的一樓設置了共用的辦公室,在二樓則有一間他個人的辦公室用來進行他自己的研究。這代表了即使成立實驗室是為了要幫助他將構想轉換成發明,他仍然需要一段寶貴時間,方便他獨處並清楚思考。

NO.296 有共鳴,那就對了!

Tuned In: Uncover the Extraordinary Opportunities That Lead to Business Breakthroughs

by 克雷格.斯徒爾(Craig Stull)、菲爾.梅爾斯(Phil Meyers)、大衛.米爾曼.史考特(David Meerman Scott)

中文版/有共鳴,那就對了!:發掘讓錢滾滾而來的獨特商機(馥林文化,2009)



成功的組織都是以解決顧客的問題為第一優先,找出顧客願意花錢解決的問題才是重點。但是組織內經常出現以下3種想法:
1. 認為創新就是一切──創新基本上不是壞事,但只有在能解決顧客的問題時,才真正具有力量。
2. 認為營收和業績是最重要的目標──問題在於如果你依循這個邏輯,便會用盡經費以促銷訊息轟炸消費者,而不會設法了解並解決顧客的問題。
3. 認為顧客一定懂得什麼最好──顧客導向當然值得稱許,但基本的問題在於,你的現有顧客只占了整體商機的一小部分。如果你將組織調整到完全符合現有顧客的需求,可能就會喪失了服務更大市場的機會。
總之,如果你只專注於創新導向、業績導向或顧客導向,那麼你最後將與那些只依賴管理團隊直覺的企業面臨到同樣的問題。你最好要開發出能引起市場高度共鳴的產品和服務,讓商品本身就能創造需求。

瑞姆.夏藍(Ram Charan)





演說家、顧問、作家與策略專家,曾於哈佛和西北大學任教多年,目前擔任多家企業董事會和高階管理團隊的顧問。

NO.276 讓顧客甘願多付錢

What the Customer Wants You to Know: How Everybody Needs to Think Differently About Sales

中文版/搶到訂單的情報術:客戶不說的,你也知道~業務的終極王道(大是文化,2009)



今天的顧客擁有太多選擇,如果你還是著重於價格,那麼唯一能做的就只有不停降價,直到收入不足以支持你繼續經營為止。你所需要的是一套全新的銷售方法,稱為「創造價值的銷售法」,把自己定位為顧客用來求取有創意、符合成本效益解決方案的資源,不僅能讓自己有效做到差異化,還能達到更好的價格和更高的銷售量。

NO.293 寶鹼的成功之道

The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation

also by 艾倫.喬治.拉夫雷(Alan George Lafley)

中文版/創新者的致勝法則(天下文化,2009)



開放型的企業在現代蔚為主流,要設計出適切的組織架構和營運流程以激發創新,可參考以下6項評量標準:
1. 創新機會是在既有的核心事業中,還是在全新的領域?
2. 風險程度、機會大小,以及需要的資源。
3. 創新要運用到的既有優勢或全新能力的程度有多高。
4. 預估容許花費多長時間在創新的研發上。
5. 研發團隊具備多少創新相關的專業與實際經驗。
6. 創新專案目前處於研發週期上的哪個階段,是在構想、模型、研發、市場測試,還是上市階段?

NO.303 好用!才叫設計

The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity

by 亞倫.庫柏(Alan Cooper)



在進行產品設計的過程常會出現一種現象,那就是如果你想設計出能符合所有人需求的東西,最後就會做出四不像的失敗產品。然而,如果你只針對一個人來設計,就能想出完全符合需求、令人愛不釋手的東西。

NO.381 構想成真SOP

Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality

by 史考特.貝爾斯基(Scott Belsky)

中文版/想到就能做到:活用組織力+人脈力+領導力,讓創意不再卡住、自然實現(大塊文化,2013)



創新的構想不可避免會挑戰現狀,而採取違反常規的行動也是艱困的工作。如果你能夠在3塊領域發展出有價值的工具組合,至少就能夠提高讓自己的構想從理想轉變成現實的機會:
1. 架構及執行──你需要一套系統,幫你判定輕重緩急並且管理你的創意能量。這些系統必須具有高度的彈性,因為世界是一直在改變的。
2. 社群的力量──你需要實際可行的做法,讓自己個人網絡中的其他人能夠取得你的粗略構想,並協助加以進一步的潤飾及精煉。
3. 領導能力──你需要有經驗人士的意見,讓自己的構想得以延續、擴大,並且到最後得以成功。

NO.471 創新方程式

The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge

by 維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)、克里斯.特林柏(Chris Trimble)



為了開發創新產品、讓創新產品上市,你需要召集一個團隊完成正確的事。在真實世界中,這類成功的專案團隊包含整天與創新為伍的「專門小組」,和照常從事既有職責、部分時間從事創新的「身兼二職人員」。打造專案團隊的聰明方法之一,是盡可能讓身兼二職的人員在處理日常營運作業時,能同時處理更多開發步驟。然後你再利用專門小組處理遠超出日常營運範圍的開發步驟。這個方法將使得創新完成時,取得成功運作的最大機會。

NO.385 賈伯斯創新祕笈

The Innovation Secrets of Steve Jobs: Insanely Different Principles for Breakthrough Success

by 卡曼.蓋洛(Carmine Gallo)

中文版/揭密:透視賈伯斯驚奇的創新祕訣(美商麥格羅.希爾,2011)



賈伯斯不相信創意可透過上課學來,但他相信只要跟著內心的夢想與熱情,就能創造產品感動的經驗:
1. 做你熱愛的事,傾聽內在的聲音──做能讓你靈魂深處感到熱切的事情。
2. 胸懷改變世界的雄心,向願景看齊──賈伯斯想做能夠影響許多人的事情和產品,並因此吸引其他高手共襄盛舉。
3. 叫腦子動起來,盡情去體驗──你所擁有的經驗愈多樣化,就能變得愈有創意。
4. 賣的是夢想,不是產品,圓顧客的夢想──要把顧客看成是有雄心壯志的一群人,而不是你想要射中的靶心。
5. 對繁複說不,簡單才是終極目標──蘋果電腦就是體現「簡單為優雅與精密的終極形式」的最佳例子。
6. 創造瘋狂完美的顧客經驗,創造感動──讓你的想像力天馬行空,來創造了不起的經驗。
7. 精擅訊息的傳達,做個說故事高手──你或許不如賈伯斯這麼擅長說故事,但你應該試著換個方式思考要如何向世界展示你的訊息。

NO.457 商業模式創新工廠

The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When The World is Changing

by 索爾.卡普蘭(Saul Kaplan)



商業模式就是公司創造、提供,然後獲取價值的方式。誰能想出又新又好的商業模式,就能掌握最佳商業契機。
1. 如何創造價值?──要提出有力且吸引人的價值主張,你得透過顧客的眼睛,洞悉他們真正請你做的是什麼。
2. 如何提供價值?──找出核心能力──人、流程和技術──讓你能穩健且大量提供該價值。除了核心能力,你還得把執行能力和支援能力加入其中。
3. 如何獲取價值?──要弄清誰出錢?營收如何產生?有多少收入歸自己的收益,而不是落入供應商的口袋?清楚掌握整個營收面,接著就要檢視經營成本──固定的、變動的、基礎結構等等。成本和營運收入將左右你最後從自己創造的附加價值中獲得多少。

NO.513 MIT創業手冊

Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup

by 比爾.奧萊特(Bill Aulet)

中文版/MIT黃金創業課:做對24步,系統性打造成功企業(商業周刊,2014)



創業會遇到各種狀況,但是愈是無法預期的狀況,愈需要系統化的架構,來找出和解決你可以控制的變數,以便降低風險。麻省理工學院有鼓勵學生創業的風氣,學生在這種氛圍中互相耳濡目染,在課堂、競賽及各種課外活動中,表現出高度的興趣和投入──這也使得麻省理工學院成為一個能夠成功傳授創業技術的環境,並發展出一套成功創業的架構,成為人人可遵循的創業指南。

NO.515 用7塊創新積木堆出樂高傳奇

Brick By Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation

by 大衛.C.羅伯森(David C. Robertson)、比爾.布林(Bill Breen)

中文版/玩具盒裡的創新:樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密(天下雜誌,2014)



樂高是許多人的童年玩伴,也是許多創意的啟蒙。但是面對數位浪潮的衝擊,許多孩童迷上電玩遊戲;加上專利權到期,大批競爭者削價競爭,樂高不得不從外部請來當時赫赫有名的企業改造專家,大搞破壞性創新、積極布局藍海,結果卻造成更大的虧損,甚至淪為獲利最差的品牌。接下這個燙手山芋,同時也是樂高創辦人的孫子卻靈機一動,頓悟樂高系統不只是遊戲系統,同時也是營運系統──就像樂高積木每個零件都能和其他零件結合一樣,樂高應該創造一個一致性、可擴充的玩具世界。事實證明,他做到了,而且成果斐然。

NO.550 到第一線找點子

The Idea-Driven Organization: Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas

by 亞倫.羅賓森(Alan Robinson)、迪恩.施羅德(Dean Schroeder)



太多組織忽略了它們最強而有力的成長和創新資源,就在它們眼皮底下。也就是在第一線製造產品、提供服務、和顧客直接接觸的員工,他們對於現存的問題有精闢的見解。你要做的是打造創意導向組織,有效釋放及採納來自基層員工源源不絕的創意。

NO.566 史丹佛創業筆記

Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future

by 彼得.提爾(Peter Thiel)、布雷克.馬斯特(Blake Masters)

中文版/從0到1:打開世界運作的未知祕密,在意想不到之處發現價值



今日太多企業認為創新的本質,就是想出更好的臉書、更新更好的微軟,或是微調並最佳化原有的業務線。但那些都不是創新。真正的創新意味著從無到有──創造出從來沒有人見過、全新,而且可能有點奇怪的東西。

NO.571 精實創新學

The Innovator's Method: Bringing the Lean Startup Into Your Organization

by 納桑.弗爾(Nathan Furr)、傑夫.戴爾(Jeff Dyer)



惟有解決問題,創新才有價值。不斷產生深入見解的可行方式如下:
1. 挑戰──讓每一個人問:「為什麼?」或「為什麼不?」等問題。
2. 觀察──離開辦公室,看看人們在做什麼有趣的事。
3. 網絡──和別人聊最困擾他們的問題。
4. 實驗──一直嘗試新點子,得到新體驗。
5. 連結──選一個領域行得通的事,看看能否應用在其他地方。
幸運的話,這些行為將產生一些意外發現,帶來深入見解。重點是你要多方尋找,想出很多新鮮點子。接下來的挑戰則是找出哪些點子值得追求,哪些不值得。

NO.575 這就是GOOGLE

How Google Works

by 艾瑞克.史密特(Eric Schmidt)、強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)

中文版/Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯



進入網路世紀,你需要什麼樣的人才,這些人才需要什麼樣的工作環境? 這個問題或許比你想像的更棘手也更迫切。

Google 示範了一種做法,而且也很樂意讓全世界都看見。

NO.588 藍海策略

Blue Ocean Strategy: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

by 金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)

中文版/藍海策略:開創無人競爭的全新市場(天下文化 ,2006)



所謂的藍海,是指未開發的市場,從來沒有人以它為目標,而且它具有巨大的成長潛能。在藍海中,只要企業有足夠的創意和創新能力,以差異化來吸引顧客,就能獲取高額的報酬。可能的創新不只限於新產品,甚至包括全新的市場。

NO.599 創新者的解答

The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth

by 克雷頓.M.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、邁可.E.雷諾(Michael E. Raynor)

中文版/創新者的解答(天下雜誌,2010)



NO.605 顧客要的其實很簡單

Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most

by 派崔克.巴維斯(Patrick Barwise)、西恩.米漢(Seán Meehan)

中文版/就是要更好:比差異、不如讓顧客更滿意(天下雜誌,2005)



每一個產業都是隨著新科技的出現、不同法規的生效以及顧客群內部的變化而一直不斷地演變。不要變得過度謹慎或得意過頭。而是要讓你的事業持續演變下去。要專注於盡一切努力來提供讓顧客願意付費的利益,即使那意味著你必須拆解你既有事業才做得到。這是將變化看成機會而非威脅的唯一方式。

NO.623 創新看得見

The Four Lenses of Innovation: A Power Tool for Creative Thinking

by 羅恩.吉布森(Rowan Gibson)



創意點子不會隨意開花結果。大部分突破通常遵守以下8個步驟的程序:
1. 設想一個具體挑戰,再集中心力解決挑戰。
2. 研究主題對象,學習其他人做過的嘗試。
3. 讓自己沉浸在問題裡,探究可能的解決方案。
4. 觸碰路障,感受些許創造力的挫折。
5. 放鬆。把自己從問題解脫開來,交付給潛意識。
6. 等待能徹底改變觀點的嶄新洞見出現。
7. 藉由結合不同意見,將洞見打造成更偉大的想法。
8. 透過測試和驗證,讓你的新點子實際可行。

NO.633 作個原創者

Originals: How Non-Conformists Move the World

by 亞當.格蘭特(Adam Grant)



在許多產業都有新人或年輕天才出現,並引進創新的構想而撼動既有的作業方式。這種狀況頻繁到大家公認原創性和青春活力間具有某種連結,但更重要的其實在於用新鮮眼光看待事物的能力。菜鳥可能會出現並找到創新的執行方法。要在年齡增長及專業知識累積的同時維持原創性,最佳籌碼就是採取實驗性的態度。對於想要創造的事物,可以少一點事先的規畫,而是開始嘗試不同的試驗性構想和解決方案。如果我們有足夠的耐心,最終我們可能會撞見奇特且有用的事物。