人們買東西是為了「雇用」產品幫自己完成任務。因此理想的創新是提出真正更好的東西，讓顧客樂於雇用。

創新無疑是企業最重視卻也最容易受挫的事。在麥肯錫公司近期的全球調查中，有84%的高階主管認為創新對他們的成長策略至關重要，但是卻有高達94%的高階主管對公司在創新方面的表現感到不滿意。Strategy＆（資誠國際聯合會計師事務所旗下的策略諮詢團隊）自2005年起對全球1000大創新企業進行研發經費調查，從歷年來的11次調查中發現一項令人尷尬的結論：這些創新企業的財務績效和他們的研發經費之間沒有多大關係。

對於這個狀況，哈佛商學院教授克雷頓．M．克里斯汀生有個解釋：企業知道顧客的許多特徵和屬性，但是卻不知道顧客為什麼要購買他們的產品和服務。也就是說，企業往往花了很多力氣了解他們的顧客是「誰」，也知道他們要做「什麼」，卻沒有充分了解他們「為什麼」要做這件事。缺漏了這層因果機制，他們就無法確認研發經費有沒有買中大獎。

破壞性創新理論還沒說完的故事

1997年克里斯汀生教授在他的著作《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma），提出「破壞性創新」的觀點，一語道破便宜、簡單或出乎意料的產品及服務如何撂倒大企業。然而破壞性創新沒有告訴你到哪裡找機會，它沒有預測也沒有解釋企業如何創新，更沒有提示創新如何成為企業核心能力，而非偶然的運氣。

2016年他在新書《創新不必靠運氣》提出「任務理論」，補足了破壞性創新理論還沒說完的故事。如果說破壞性創新理論是前奏，任務理論就是主旋律了。任務理論的主張就是：「能幫助人們搞定特定任務的事業就會成功。」了解顧客不會帶來成功的創新，了解顧客的任務才能做到。

這和許多企業從事創新決策時有很大的不同。大部分經理人遵循1個或4個組合原則來從事創新：

1產品屬性——講究產品的功能、技術以及各種花招。

2顧客特徵——根據人口統計等，例如我們有沒有千禧世代要的產品。

3統計趨勢——例如我們是否也要提供不含麩質的產品。

4競爭反應——別人有我們當然也要有。

拜大數據所賜，現在更可以前所未有的速度，收集到各式各樣有關顧客的大量數據，得出複雜的分析。但是經過數十年來看盡大公司傾倒，得到的結論卻是：我們一直以來念茲在茲的格言——了解顧客是創新的關鍵——是錯的。

根本問題在於企業製造的大量顧客數據是用來顯示「相關性」：這名顧客看起來像另一名，或是68%顧客比較喜歡A大於B。雖然從數字發現這些相關性令人興奮，但並不表示一件事真的引發另一件事。而且相關性不是因果關係，它們不會提供你特定情境之中微妙的價值密碼——亦即一個人如何評估他們的選項，然後做出有利於改善現況的購買決策。

認真來說，所有產品都是服務。你真正要了解的問題是：「促使顧客購買產品的動機為何？」或是用書上的說法：「顧客『花錢雇用』你的產品，是為了完成什麼任務？」任務理論改變我們對於顧客選擇的理解，而且是任何數據都無法做到的，因為它來自購買決策背後的因果機制。

任務理論開啟創新之路

任務理論認為要創造一項產品和服務，你必須先了解你的潛在顧客為什麼要「花錢雇用」它。然後把這份理解轉譯成任務規格：「我們必須在新產品中設計、開發及提供什麼，才能妥善完成顧客要完成的任務？」而且同樣的一項任務有功能層面，也有社會層面和情感層面。通常來說，那些社會及情感層面不會少於功能層面，甚至有過之無不及。最後，你還必須整合你的企業能耐和流程，以便一直鎖定顧客要完成的任務。

任務理論擁有任何優秀的管理理論的基本特性：一旦解釋清楚，便昭然若揭；但也和許多理論一樣知易行難。因為企業一旦達到相當的規模，會想做更多自己擅長的事，而不是麻煩地改變自己做事的方法，因此常常以創新為由，試圖改善顧客根本不在乎的功能。

要避免這樣的情況，克里斯汀生教授認為必須建立內部流程，根據必須完成的任務隨時應變，而非組織的需要。道理很簡單。人們是「花錢雇用」產品幫自己完成任務，如果那項產品做得好，下次有需要，就會再度被雇用。反過來講，要是表現不佳，顧客就會「開除」它，然後另請高明。當你採取這種任務理論，你看待創新的方式，就不再只是增加華而不實的功能，而是提出真正更好的東西，協助顧客更妥善地解決自身的問題。這雖然只是個起步，卻是從事創新最重要的一步，將一路帶領你前往正確的方向。
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「你可以問更好的問題──協助自己了解顧客決定讓一個新產品走進他或她生活中的根本原因：你花錢雇用那個產品是為了完成什麼任務呢？好消息是，如果你把基礎建立在努力了解顧客要完成什麼任務，你的策略就再也不必靠運氣。當別人還這麼做時，你其實可以超越運氣，以全新觀點看待世界，看見不同競爭者，不同的優先順序，最重要的是結果也不一樣了。你可以不再採用『聽天由命』的創新方式。」
"There is a better question to ask—one that can help us understand the causality underlying a customer's decision to pull a new product into his or her life. What job did you hire that product to do? The good news is that if you build your foundation on the pursuit of understanding your customers' jobs, your strategy will no longer need to rely on luck. In fact, you'll be competing against luck when others are still counting on it. You'll see the world with new eyes. Different competitors, different priorities, and most important, different results. You can leave hit-or-miss innovation behind."
──克雷頓．M．克里斯汀生、塔迪．豪爾、凱倫．廸隆、大衛．S．鄧肯

參考資料｜媒體報導

［Harvard Business Review］Know Your Customers' "Jobs to Be Done".- - by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, SEP 2016
［inc.com］To Win Loyal Customers, You Need to Master 'Jobs Theory'.- -by Leigh Buchanan, OCT 4, 2016
［wsj.com］The Customer Is Always Right.- -by Philip Delves Broughton, OCT 10, 2016