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單期簡介
OKR目標與關鍵成果法
從英特爾到谷歌都在用的工作績效管理方法
OKR是一套定義和追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1970年代由英特爾執行長安迪.葛洛夫提出,後來由本書作者約翰.杜爾引進Google,如今廣泛盛行於許多不同企業,例如AOL、Dropbox、LinkedIn、Oracle、Slack、 Spotify、Twitter等等。比爾.蓋茲也採用OKR來管理他的蓋茲基金會。
2018-07-18 /  16768  48
輕鬆聽大師
媒體創意人 俞國定導讀
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OKR 讓每個人有更好的溝通

溝通非常重要。你開啟溝通管道,讓資訊充分流通時,智慧創做者會有優秀表現。 身為經理人,你的工作是擔任路由器,把所知的一切傳給智慧創做者。

Google 的資深管理團隊,每一季會提出詳盡深入的公司表現報告。他們把那份報告呈給董事會,接著再讓每位替 Google 工作的人看到。唯一會被編修的地方是律師指出法規禁止公開的項目。

不只是公司會公開分享資訊,每一位員工也會在公司內部網站放上自己的 OKR ──「 目標與關鍵結果 」(objectives and key results),「關鍵結果」可用來評量達成目標之過程。每一位員工每季更新自己的 OKR,並坦誠討論自己哪裡失敗、哪裡成功,以及背後原因。如果你碰到 Google 員工,想知道他們為何而忙,你可以看他們的 OKR。

基本上,Google 讓大家可以安心說出實話,那種態度對公司來說很好。Google 鼓勵開放、坦白的對話,有以下做法:

Google 在任何產品上市後,永遠會做事後檢討──詳細討論哪裡做對、哪裡做錯。接著公布檢討,每一個人都可以閱讀並從中學習。

Google 每星期五都開全公司會議──其中有個公司執行長及其他資深主管的暢所欲言問答時間。與會者甚至手持紅牌與綠牌,如果他們覺得問題沒有完整回答,可以舉紅牌。

Google 團隊會到公司外部探險──以求展開新對話,創造新連結。

Google 會議有良好的傳統旅遊訪查報告──大家討論其他國家、其他產業、其他夥伴發生什麼事。

Google 也做其他促進溝通的事。 每位 Google 員工 1 年要寫 1 份報告,檢討自己的績效並問:「我會願意替我自己工作嗎?」 他們接著和實際向他們報告的人,分享自己的報告,交換心得。這產生了許多重要洞見與學習機會。有些主管甚至寫下自己的「使用手冊」,向團隊成員詳細介紹什麼是最好的辦法,包括如何與他們共事、如何使他們印象深刻、如何讓他們支持新計畫等等。

從生活與事業很多方面的事實來看,一件事要聽過大約 20 遍才會真正聽進去,因此 Google 制訂了幾條全公司適用的良好溝通原則:

1你所說的或你所公布的東西,是否加強了你想讓每個人知道的核心主題?

2你的溝通是否有效?──你有新鮮事要分享給大家,還是只在重複老早就聽過、不重要的事?

3你在講好玩、有趣或有啟發性的事嗎?──那樣的訊息永遠會讓人豎起耳朵聆聽,而且通常會激發熱烈的內部對話。

4這是你本人想說的話嗎?──裡頭必須包含你的想法,而不是 100% 來自別人。

5你的訊息是否發送給適當的對象?──你是否傳給會用到那個訊息的人,而非只要在郵件名單上,不管誰都傳?這就像收到垃圾郵件與手寫紙條之間的不同。

6你是否使用正確媒介?──有的訊息適合電子郵件,有的訊息用影片會效果較好。

7你是否說真話並謙虛?──那樣做讓你得以累積誠信,未雨綢繆。

最重要的是,你要預期你大部分的訊息溝通將是在混亂之中進行的。正在成長的企業永遠會超前自己的架構與流程。混亂是代表你並未停滯不前的好現象。

觀點分享

建立共識的決策3要素

以Google為例,公司內這群能快步跟上網路世紀,並在企業內帶來最大影響力的人思考與行動的方式,一般傾向於事業主的角度,並非只是員工或甚至他們自己部門主管的角度。因此他們對決策會很有意見。此外他們也通常會有一些有用的洞見,所以讓他們近距離參與決策過程,永遠很重要。建立共識的決策流程一般會有3個重要元素:



1一起來──邀請所有相關人士參與決策。 你明白表示只要有足以佐證的資料,大家可以不同意你。

2合作──每一個人的目標,都必須是為了得出對團體來說最好的決定,而不是證明自己是對的。同樣的,共同的決策結果必須促進組織目標,而不是個人目的。

3平等──唯才是用,最好的點子會勝出,不論提案人是誰。心態必須是數據就是數據,非關個人。




本文摘自:NO.575 這就是Google
How Google Works: Bringing the Lean Startup Into Your Organization
by 納桑.弗爾(Nathan Furr)、傑夫.戴爾(Jeff Dyer)
中文版/Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯(天下雜誌,2014)