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OKR目標與關鍵成果法
從英特爾到谷歌都在用的工作績效管理方法
OKR是一套定義和追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1970年代由英特爾執行長安迪.葛洛夫提出,後來由本書作者約翰.杜爾引進Google,如今廣泛盛行於許多不同企業,例如AOL、Dropbox、LinkedIn、Oracle、Slack、 Spotify、Twitter等等。比爾.蓋茲也採用OKR來管理他的蓋茲基金會。
2018-07-18 /  2221  13
輕鬆聽大師
資深媒體人 俞國定導讀
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夢想愈大愈需要OKR

企業採取新創模式的最終目標,在使整個組織運作有如新創事業。它的真正承諾,是讓員工人人有機會成為創業家,從而在企業內部培養自我演進的一套管理制度,克服未來各種艱鉅挑戰。

OKR(Objectives and Key Results)就是「目標與關鍵成果」,它是一套定義和追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1970年代由英特爾執行長安迪.葛洛夫提出,後來由本書作者約翰.杜爾引進Google,如今廣泛盛行於許多不同企業,例如AOL、Dropbox、LinkedIn、Oracle、Slack、 Spotify、Twitter等等。比爾.蓋茲也採用OKR來管理他的蓋茲基金會。

約翰.杜爾在投入創投業之前,曾經任職英特爾,因而得以在安迪.葛洛夫的帶領下,親身體驗OKR的管理方式。這套系統在運作時有3個重要特色:
❶ 目標要大膽、有挑戰性;
❷ 關鍵成果必須可評量,有時間、有數量;
❸ 從新進人員到執行長,每個人的OKR完全透明公開。

OKR可說是一種超級管理工具,它迫使人們說清楚、講明白,因為成果可供衡量與驗證──你不是達標,就是沒達標。

OKR的超級威力

1999年秋天,約翰.杜爾和兩個年輕人見面,除了大膽投資他們1250萬美元,同時為了讓他們改變世界(或說是為了生存),他推薦他們使用OKR。

這兩個年輕人就是Google的創辦人賴瑞.佩吉和謝爾蓋.布林,他們擁有驚人的技術、創業能量,以及比天高的野心,但是他們必須學會在維持團隊正常運作下,做出困難的取捨;或是知道何時快速求敗。他們也需要及時、重要的數據來追蹤他們的進展。OKR因此從一開始就成為Google重要的管理工具,不僅帶動公司成長,也成為今日Google文化的一部分。

以YouTube為例。Google於2006年以16.5億美元收購YouTube。不到6年時間,YouTube就已獨占市場鰲頭,成為全球最大的影音平台之一。然而, YouTube的成長在2012年蘇珊.沃西基(Susan Wojcicki)接任執行長時陷入了停滯。 蘇珊.沃西基為了改善這個狀況,與管理團隊共同為YouTube 設定了一個野心勃勃的10倍成長OKR:

目標:2016年每日觀看時數達到10億小時。
KR1:攜手搜尋團隊,增進主要應用程式的使用量,並且提高客廳占有率。
KR2:提高兒童的參與率與遊戲影片觀看時間。
KR3:推出YouTube VR體驗並且擴增VR類別內容。

為了達成此目標,Google必須積極建構伺服器容量、優化影片搜尋的方法, 並且升級YouTube的推薦引擎,以便將使用者引導至他們會感興趣的其他影片。YouTube在2016年10月達成每日10億小時的OKR,而且自此之後一直保持成長。

大體而言,不論執行一般目標或大膽目標,OKR都能提供一套上下共通的溝通語言,它的威力體現在4個方面:

1 專注致力優先要務── OKR迫使你只能有幾個最重要的目標。當然,這是資源有限之下無可避免、無法逃避的結果。負責運籌帷幄的人必須具備必要的勇氣、誠信與紀律,才有辦法果決中止計畫以及啟動計畫。

2 協調團結促進合作──使用OKR最大的好處之一是,它們完全透明,大家都知道你在努力什麼,你也知道大家在努力什麼。要讓OKR的設定更有活力,你還必須讓OKR由下而上產生。Google著名的「20% 時間」制度甚至允許工程師每周花1天進行非本職的專案,諸多超過 10 億人使用的產品與服務(例如Gmail),就是這個制度下的成果。

3 追蹤及討論責任歸屬──OKR最典型的特色是它們的數據導向。你透過定期檢核、評分和評估來闡明和活化你的OKR,當有關鍵成果看起來不太可能達成時,OKR將促使大家採取行動克服困難,進而激發個人強烈的責任感。

4 竭力顛覆創造驚奇──OKR迫使你測試自己的極限,同時准許你在嘗試不凡挑戰時失敗。事實上,Google將它的OKR分成兩類:
❶ 實踐型目標──無論如何都應該百分百達成的目標。
❷ 夢想型目標──極具野心的目標,有40%的機會無法達成。

你需要做的判斷是如何調整這兩種OKR的相對權重,每家公司情況各不相同,端視你想靈活大膽,還是保守踏實,你想冒險開闢新市場,還是鞏固既有的市場地位。另外,資源多寡也是拿捏的關鍵。

OKR的關鍵利益

OKR文化是當責文化。你不是因為主管要求才去追求目標,而是因為每個OKR 對於公司、對於仰賴你的同事而言,明顯十分重要。OKR提供透明與共識,沒有人希望自己拖累團隊,反而會因為讓事情有了進展而感到自豪。

OKR沒有教條,也沒有一個正確的使用方式,為了提供組織推動必要的文化變革所需的能量,建議搭配使用CFR工具。當員工與主管之間有了真正的對話(Conversations)、獲得建設性的回饋(Feedback)、出色的成就也有人肯定(Recognition),熱忱就會開始傳染,追求進步的決心也是如此。

一旦你開始採用OKR,便能充分發揮3項關鍵利益:

1 持續績效考核──OKR可幫你實現持續不間斷的績效考核,效果也比年度績效考核好上許多。

2 持續進步──OKR不只可以使領導者成為更好的溝通者和激勵者,也可以讓較少發聲的貢獻者有機會發光發熱,變成更有紀律、更為嚴謹的思考者。

3 加速文化變革──要培養積極進取的文化,最好的方法是平衡OKR與CFR產生的作用:
■ 利用 OKR 促進透明、清晰及強烈的使命感。
■ 藉由 CFR 營造積極性、變革的熱忱、精益求精的思惟及日日求進步的意願。

事實上,OKR要能發揮效用,你必須讓大家願意使用它們。Google設置一位資深副總裁負責擔任公司的「OKR 守護官」,他的角色是確保Google內部人人認同使用OKR,確認無人選擇退出或例外。建議你在組織內派人扮演相同角色。

「目標與關鍵成果促進清晰、當責及對卓越的無盡追求,套一句Google前執行長艾瑞克.施密特的話,OKR『永遠改變公司的路線』。目標與關鍵成果是經營卓越的一股強大而有效的力量──對Google而言如此,對你何嘗不是如此?」
──約翰.杜爾