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單期簡介
經營管理
NO.730
品類爭霸
不用再比了,現在就創造一個你說了算的市場!
現在最厲害的公司不是賣更好的解決方案,而是創造全新的市場品類,賣完全不一樣的東西,使用全新的方法解決老問題,使得先前產品或服務顯得落伍、笨重、難用或令人痛苦。
2019-07-24 /  603  3
輕鬆聽大師
俞國定導讀
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競爭的策略思考

競爭是一場比誰「獨特」的比賽,而不是比誰「最好」的較量。這是面對競爭的一種健康的思考方式,因為這代表競爭是多面向的,遠比單純把一件事做好更為複雜。

在商場上,常有經理人把競爭視為戰爭。他們認定唯有做到最好才能取勝,因此經理人面對的主要挑戰就是在一場零和遊戲中擊敗其他人。然而,這種觀點有嚴重的瑕疵,原因如下:

在絕大多數的商業領域,並沒有「最好的」這種事情。絕對標準是不存在的 ── 被某人認為屬於某領域一流的東西,在另一個有不同偏好的人眼中,可能一文不值。

同樣的,如果同一產業裡的每家公司都只奉行一種競爭策略,全都聽從相同的建議,做同樣的事情,當然會撞得頭破血流,因為產業中的每家公司無論對手做什麼,都要與競爭對手一較高下,結果必然淪為價格之爭。

如果公司過於強調非成為產業數一數二的龍頭企業不可,即意謂他們看不清客戶需求。他們以為公司的大小可以左右競爭結果,並以追求規模經濟來實現它。

總括來說,在人人都想做到「最好」的產業,標準產品自然成為首選,其他需求有別於標準產品的客戶則備受冷落。再則,競爭優勢是短暫的 ── 每當一家公司在某處有所斬獲時,在別家公司跟上前,只有極短暫的機會可以利用那個優勢。

所有這一切在在說明,正面衝撞的競爭,長期而言對客戶或產業內的企業都不是那麼有利。策略性競爭的真正含義,是選擇一條不同於其他人的路徑。另闢蹊徑取代優勝劣敗,真正有競爭力的挑戰是做到獨創一格。如果你可以找到一個截然不同的方式,創造價值滿足客戶,你會做得很好。

如今,「競爭優勢」一詞被廣泛用於形容組織的任何專長。麥可.波特對它的定義則窄多了。他認為,真正的競爭優勢不是用來打擊對手的棍棒,而是,相較於對手,你能:
• 以較低的成本經營;
• 掌握較有利的價格;
• 或者最好兩者兼具。

換句話說,競爭優勢就是優異的績效表現,而衡量競爭優勢的唯一合理方法,便是分析長期的投資報酬率(ROIC)。因為成本更低、價格更高,或者兩者兼具所形成的優異表現,最後將創造出比對手更高的投資報酬率。如果你有競爭優勢,就會顯現在你的投資報酬率上。而要了解和分析為什麼有些公司比其他公司更賺錢,波特採取的方法就是檢視「價值鏈」。

公司針對產品所做的設計、生產、銷售、運送與支援等一連串活動就叫作價值鏈。相對的,你的價值鏈也是更大的價值體系中的一環:一整套為終端客戶創造價值的更龐大的活動,無論由誰執行皆然。價值鏈可以下圖表示:



要確定你是否具有競爭優勢,你要先量化、再分解、再比較。你要把每個領域的績效與產業平均表現做一比較,再深入了解為什麼你的績效優於或不如產業平均水準。確實理解這些基本的經濟因素是非常重要的,因為策略說穿了就是設法控制這些因素,使它們長遠上對你有利。

會產生競爭優勢,必然是相對價格或相對成本有所不同,而此差異的出現則來自採取不同的價值鏈行為。只有 2 種方法能讓這些差異出現:



競爭成為最好,不容易形成長期的競爭優勢,因為經營效能可以被複製。只要最佳做法被大家知道了,競爭對手便可以迅速複製。一旦事情發生,曾經有過的競爭優勢,便成為打進市場的代價。每個人都要快馬加鞭才能生存,當成本愈多,利潤也就愈被削減。

策略的目標不是要打敗對手,而是設法賺到錢並讓配置的資源持續取得高報酬。你必須在買方價值和成本之間,取得比對手更大的空間才能做到這點。如果你有真正的競爭優勢,最終會顯現在你的損益表上,而真正衡量競爭優勢的工具是優異的投資報酬率。

總歸一句,維持競爭優勢的最佳途徑是努力做到與對手不同。以獨特的分配方式建造你的價值鏈,然後盡一切所能取得創造出的價值的最大一塊。這是思考競爭優勢的聰明之道。




本文摘自:
NO.429 競爭與策略
Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy
by 瓊安.瑪格瑞塔(Joan Magretta)
中文版:簡單讀懂麥可.波特(天下雜誌,2012)