自1955年以來，財富500企業總共出現過超過2000位CEO，其中黑人只有28位，不到1.6%，而詹姆斯．懷特（James D. White）就是在這樣極度不平等的賽道上，一路走到CEO位置的少數黑人之一。
懷特在密蘇里州聖路易斯的工人階級家庭長大，是家族中第一個大學畢業生。在聖路易斯的公立高中求學期間，他修完所有能修的課程，以為自己準備充足，進入密蘇里大學才發現，許多同學的大一和大二只是在複習高中所學，而自己面對的全是陌生的新知識。
「18、19歲的我根本沒意識到，自己進入的是個在起跑線就比別人落後的環境，」懷特回憶道。大學前兩年對他而言比後兩年艱難得多，這段經歷給他很大的衝擊，也突顯教育制度的不公平。他不明白：為什麼同樣的路，別人走起來卻輕鬆得多？這個疑問，讓他在往後的職涯中，特別留意那些跟他當年處境相似的人。
懷特的職涯始於可口可樂的商業銷售部門，接著轉到吉列公司，曾是帶領吉列重振與轉型的團隊成員，也見證了吉列被寶僑收購的過程。之後他轉戰零售業，加入大型連鎖超市Safeway Stores，負責打造一個有規模的有機品牌，讓健康產品不再只是少數人的特權。「只要有足夠的規模與清晰的專注力，很多事情都是做到的。」這是他在Safeway學到的重要一課。
2008年，懷特受邀擔任Jamba Juice的CEO，但時機糟透了，公司正承受近1.5億美元的歷史性虧損，同店銷售暴跌8%，再加上金融海嘯來襲，整個經濟體系搖搖欲墜。朋友覺得他瘋了：「我知道你一直想當CEO，但為什麼挑這家公司？」
懷特看到的是機會。Jamba是個深受喜愛的品牌，問題不在品牌本身，而在營運，更重要的是，這是他第一次有機會當CEO。他知道只要撐過最初的關鍵時刻，讓公司不要沉下去，就能展開一段成功的旅程。
他向董事會提出的策略核心只有4個字：以人為本。「這聽起來可能很空泛，但卻是整套轉型策略的核心。」他甚至為轉型計畫取了一個帶有雙關意味的名字：Blend Plan，既呼應Jamba的果汁調製，也象徵各種策略的融合：調整菜單、加速產品創新、強化營運卓越性。最終效果很好，懷特成功把公司拉回正軌，並迎來一段非常亮眼的成長。
懷特在Jamba Juice待了將近8年，不僅拯救了瀕臨破產的公司，還建立起一支強大的團隊。多年後被問到在Jamba最自豪的成就，懷特的答案不是業績數字，而是「那些人才，以及他們後來的成就」。不論是留下來的人，或是離開後在別的公司成為傑出領導者的人，懷特都為他們感到驕傲。這或許解釋了為什麼他能在最困難的時刻讓團隊相信轉型是可能的，因為他從來不只是在拯救一家公司，而是在培養一群人才。
作為黑人高階主管，懷特的職涯有個獨特之處：他從未因為「潛力」被提拔過。每一次看似自然的升遷機會，他都被要求再次證明能力。「沒有人會說：詹姆斯，你過去已經有這麼多成功，所以我們要把你升到某個新職位。從來沒有人這麼說過。」
這種不公平反而鍛造出他的韌性。每次進入關鍵職位時，他都比一般人準備得更充分，也因此看過更多、經歷更多。他在擔任領導者後不想讓後輩再經歷同樣的掙扎。「我會盡力讓競爭環境回到同一起跑點，」懷特說，「如果公司說要看潛力提拔人，就應該對所有人一視同仁。」消除偏見，成為他領導時很核心的工作。
回顧整個職涯，懷特認為自己一直在致力打造能讓所有人展現最佳能力的多元環境。不論在吉列、Jamba Juice，還是他後來擔任董事的各家企業，懷特看到多元團隊一開始確實比較難磨合，因為不同背景的人需要找到共同語言。可一旦運作起來，創新速度會更快，點子來源更豐富。
在雀巢普瑞納工作時，他主導跨部門協作轉型。業務、行銷、IT、營運──每個部門看世界的方式完全不同，語言不同，決策邏輯也不同。起步階段非常困難，可當跨部門團隊真正運作起來後，公司變成了一個超強企業。「然後當你再把性別與族裔多元疊加進去，」懷特說，「就像加上加速器一樣。」
30多年的職涯裡，懷特帶領多個全球知名品牌完成轉型，並在20年間擔任超過15家上市與未上市公司的董事。他因為推動多元共融獲得多項殊榮，《舊金山商業時報》評選他為灣區「最受敬佩的CEO」。
從可口可樂到Jamba Juice，懷特的職涯開頭與結束，都圍繞著果汁和飲料。其實大學時，他以為自己會進入奢侈品產業，因為他是奢侈品的愛好者，但後來他發現，比起賣精品包，他更想做有意義、有價值的事。食品業不性感，但能做真正改善人們生活的產品。他想，這應該就是他的人生使命。
James D. White
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NO.1053 企業文化設計
