每家企業遲早都會遇到成長率無力再衝高的時候，在這個轉捩點上，必須決定是否要對營運模式進行根本的變革，轉型至全然不同的新核心業務。如果能讓轉型順利進行，同時還繼續經營現有業務，公司就可以從「無以為繼」變得愈來愈「無人能擋」。

NO.396為什麼我的企業長不大？｜保羅．萊文（Paul Leinwand）、錢賽．麥納第（Cesare Mainardi）
原文版：The Essential Advantage / Perseus Distribution Services
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不管一間企業的規模有多大，沒有企業是無所不能的，總要有選擇與取捨。「以核心能力為導向」的策略，可以幫助你與企業內其他同仁，以更容易的方式，做出困難的決策。

要讓核心能力導向的策略深入企業內部的方式，共有5大步驟：

步驟 1 發掘：了解你的情況並提出假設

召集挑選過的核心人士，說明你期望企業發展的範圍與廣度。從地方層級開始做起，然後才能讓整間企業朝向「一致化」前進。先從某個事業單位開始，然後再進行擴展。

步驟 2 評估：檢驗與修訂假設

進行這步驟時，必須深入驗證你的假設。請從4方面檢視每項假設：

■這項假設是否能善用企業的核心能力系統

■這項假設是否讓你具有競爭優勢（你的致勝能力）

■這項假設的財務前景

■採取此方法會產生的風險

步驟 3 選擇：決定投入策略的方向

進入第3階段時，你的假設已經成為完整的選項。你的心中已有幾項可行的策略，以及好幾套可發展獲利的核心能力系統。你也提出了幾項可運用核心能力系統的產品與服務。現在是時候讓企業的高階管理團隊檢視這些選項，並從中挑選。

步驟 4 轉變：展開執行的行動

在第4階段的尾聲，你的企業應該已經歷過組織架構的調整，重新訂出所有目標與獎勵方案，決定如何重新分配資源給關鍵的核心能力，並以詳細的計畫來達成主要的成長方案。

步驟 5 發展：持續發展新的一致性策略

到了「發展」階段時，你的企業正致力執行新的策略、建構核心能力系統，並開始品嚐成功的果實。在此同時，世界會持續改變，又會有新的挑戰出現。為了讓企業繼續進步，你必須不斷做出新的決策，往新的方向前進，並防止企業回到原點。

NO.281 7步驟挖出大商機｜克里斯．祖克（Chris Zook）
原文版：Unstoppable / Perseus Distribution Services
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一般說來，有3種令人憂心的困境是你應該特別注意的，如果你公司出現其中任何一種困境，那很可能表示重定核心業務的時機已經到了。這些困境包括：

1獲利空間逐漸縮小或減損──這將使你在未來要獲利會日益困難。一旦獲利下滑，就會形成惡性循環，你將無法再投資、吸引優秀人才，或是經營非核心業務。如果發現市場上各個業者間的獲利分配發生劇烈轉移，這些變化可能促使你必須重定公司的業務範圍。

2新營運模式或新破壞性技術造成的直接威脅──新營運模式可能會帶來更低成本的經濟結構、更高的營運效能，或前所未有的全新能力。公司如果遭到這種直接攻擊，攻擊力道可能會形成強大推力，讓你必須重定核心業務。

3既有成長公式陷入停滯或競爭差異日益消蝕──可能會產生這種困境的原因包括：競爭對手與你並駕齊驅、其他業者能夠達成你一度具有絕對優勢的低成本，或單純因為你公司本身的成長力道趨緩。

要評量核心業務現況，必須確切診斷出目前情況，以及如果維持現有作法，在可見未來可能會出現的結果。只要能加以預測，就可以先發制人，而非等到被逼入牆角才不得不行動。愈早察覺核心業務衰退的跡象，可行的因應方案就愈多。

NO.377 換新定位，贏新地位｜傑克．屈特（Jack Trout）、史帝夫．瑞弗金（Steve Rivkin）
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定位是你與市場溝通後得出的合理結果，而重新定位的重點則在於，該如何修正和調整市場對你公司或競爭對手的認知，好讓你的行銷策略能夠奏效。該如何為公司重新定位，答案通常顯而易見。定位的方式會符合明顯的5項基本標準：

1當你歸結出問題的本質，問題就會變得簡單──而且解決方案也會變得簡單易懂。對於任何複雜、迂迴或「巧妙」的方案，都應該報持懷疑態度。對的構想會很簡單，其實已經在大家眼前很多年了，大家卻一直都沒有注意到。

2顯而易見的構想都符合人的直覺──也就是符合現有的認知，不會讓人覺得和自己的了解格格不入。這樣的構想會讓人感覺理所當然。

3當你開始將構想寫下來，它會自然湧現──而且會是用孩童都會用的語言來描述。如果描述你的構想，需要經過冗長又充滿術語的討論，那麼這個想法就稱不上是顯而易見。

4當大家聽到你的建言時，他們會表示：「為什麼我們以前沒想這個……實在太明顯了」──你的構想會在他們心裡爆炸，引發所有正確的訊號。顯而易見又有力的構想，會在心裡引發一種連鎖反應。

5時機會是剛好對的──當市場的狀況成熟了，你的構想會受到矚目。這不會是領先時代的先見之明，也不會是陳年老調。你的構想會是適時且符合時代所需的。