用人得法，人人是才
開發有效方法，讓組織能夠運用所有成員的整體能力，比捨近求遠去挖角才華出眾的高手，要重要得多。
| 打造以員工為中心的企業 |
過去的觀念，企業往往會把「吸引最頂尖的人才」，當作通往成功的方法。在這種思考之下，只要雇用了才智過人的人才，他們自然會想出最好的辦法完成所有工作。最後，這些人才的表現會超越能力比較差的員工。因此，你雇用的人能力愈強，組織長期下來的表現就會愈好。
然而現實上，許多目前表現優異的企業，雇用的員工與競爭對手的員工並沒有高下之分。這些企業能夠領先對手的原因，不在成功吸引頂尖人才，而是找到適切的方法，讓組織成員能夠隨時發揮最大潛能。弔詭的是，由於這些企業能夠讓現有員工的心力與才能釋放出來，並且懂得善加利用，反而讓這些企業更容易招募並且留住新進員工。
因此，「寧可打造適切組織、不必吸引適當人才」這個觀念非常重要，而打造適切企業組織的關鍵，其實非常簡單，簡單到許多人往往無視於這個淺顯的道理，反而會想尋找更複雜的方法。這個關鍵就是，打造完全以員工為中心的企業。
要能確實打造以人為中心的企業，最好的方法就是採取價值觀導向的做法。在以人為中心的企業裡，「價值觀」最重要，甚至比股價更重要。 以人為中心的企業，是怎麼運用價值觀的？
1用價值觀鼓勵員工自動自發，也就是讓員工有權利去做有建設性、符合企業價值觀的事情。
2把價值觀當作組織的迴轉儀，讓組織可以全心培養獨特的核心能力。
3把價值觀當作試金石，讓組織在面對各種問題以及抉擇的時候，能夠有所依據。
4把價值觀當作規畫人員招募流程的基礎，篩選出價值觀相近的員工。
| 做出正確的人事決策 |
管理大師彼得．杜拉克指出：「高階主管花許多時間管理員工，並且首重人事決策，而且他們理應如此。沒有其他決策會造成同樣持久的後果，並且如此難以挽回。沒有好好努力做出正確人事決策的高階主管，要比績效不彰冒更大的風險。他們冒著讓組織顏面盡失的風險。」
要讓員工升遷與聘用決策做得更有成效，管理者應該：
1 把職務徹底思考清楚──並了解要求的條件將隨著時間演變。因此，針對未來選擇合適的人，而不是過去。
2 從大量可能的人選中尋找──至少要有 3 到 5 個合格人選。
3 尋找長處，而不是弱點──因為你不能靠弱點打造未來的績效。
4 與每位人選談談曾經與他們共事的同事──看看他們是否有被造就成為未來領袖和管理者的能力。
5 花點時間充分說明工作內容，並在 3 或 4 個月後追蹤情況──因為一名員工取得一份工作的經驗，與他一旦上任 3 個月或更久之後要做的事肯定完全不同。
| 培養並協助員工的個人發展 |
卓越經理人是身邊同仁的良師益友，會與部屬密切合作、引導他們朝正確的方向前進、提供他們適切的發展機會，並且協助他們更上一層樓。
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不是例行公事
要指導、協助對方發展職涯，有賴人與人之間的互動，這必須以一對一的方式進行，不能採取團體講授的方式。弔詭的是，進行指導的方式愈正式，成效就愈低。最有效的指導方式多半是私下的、非制式的，而且是自願性的。指導關係要能有效發展，必須是自願的，而且是雙方都同意的。如果想要硬性促成這種關係，效果通常會減低。
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三人行必有我師
最常見的指導關係是，由資深員工協助新進員工熟悉工作狀況，或是由資深主管協助新手主管，給予工作上的指導和支援。有些員工曾經在職涯發展中的某個關鍵時刻，接受他人的指點，這些員工常常會希望能夠回饋，幫助新進員工更快適應新環境。
指導他人的人，不一定都會稱為導師，他們的身分可能是：
• 會不斷提供建議的好友
• 教導工作訣竅的同儕
• 企業教練
• 親密的知己或指導者
• 諮詢顧問
• 支持者或職涯啦啦隊
實務上來說，只要員工能夠找到導師，就會覺得自己適得其所，不會格格不入。優秀的導師會幫助員工熟悉工作狀況，並且盡可能做好準備，把握未來的發展機會。導師能夠協助員工體認公司目標與自己的關聯，並且讓員工相信，自己不只是有可能實現目標，而是確實能夠達成目標。同樣重要的是，導師如果看到工作夥伴有傑出表現，自己也會獲得成就感。這會大大提升所有人的士氣，包括導師、接受指導的員工，以及他們服務的組織。
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