「經營之神」王永慶當家時，他是一個深諳同時拿蘿蔔與棒子的領導人，恩威並施，是「帶人要帶心」的最佳典範之一。
他一步步建立起集團的各項治理制度，採行務實、精準、即時等處理原則，結合後來的電腦化、標準化等作業流程，並從「人性本惡」出發，一路盯緊部門的目標設定後的績效檢驗，若無法立竿見影改善，就立即設下停損點。
另一方面，王永慶也建立起集團的中心思想，最為人熟知的就是「勤勞樸實」，並留下不少經典的「王永慶語錄」。
例如：「賺1塊錢不是賺，省1塊錢才是賺1塊錢」、「一個人一輩子吃、喝有限，重要的不是要賺多少錢，而是能為社會做多少事」、「要修養被尊敬的人格，需經過長時間的被信任，但要人格破產卻只需要做錯一件事。」
王永慶對於盡心盡力工作的員工、主管、貼心家臣，一向不吝於照顧，行善做公益也是出了名的。他過世的告別式，開放弔唁第1天就湧進至少1.5萬人，不少受過他照顧的員工主動來送別，跪倒在靈前泣訴：「董事長將所有員工當成自己子女」。
隨著強人的隕落，以王文淵為首的王家第2代子女，扛起接班重擔，儘管交出亮眼的營收與獲利績效，集團規模也與時俱進，青出於藍更勝於藍，但卻爆出王永慶時代不曾出現的治理危機。
最驚悚的莫過於2010年之後，六輕麥寮在1年內連續發生7次工安事故，造成舉國不安、成為眾矢之的。
上週又爆出台塑集團史上最大的集體收賄舞弊事件，25名涉案人員遍及台塑(1301-TW)、南亞(1303-TW)、台化(1326-TW)、總管理處以及遠在麥寮、中國寧波廠區，層級最高為台塑公司新科總經理林振榮。
六輕麥寮的工安事故，難免有非戰之罪，例如海風腐蝕30年石化廠等客觀問題，但林振榮等25人發生集體貪瀆事件，卻是人心腐蝕的問題。
王永慶還當家的時代，台塑集團員工的向心力很強，對外的工作榮譽感也很強，以身為台塑人為榮。但進入第2代接班之後，轉為「集體共治」，集團員工失去一位地位崇高的中心人物當作向心標竿，難免也「各擁其主」、私下較勁連連。
台塑集團第2代接班的領導風格，對「經營績效」的要求比例多了點，「激勵人心」的比例少了點。若台塑集團後續要再建立如「神話」般的治理傳奇，或許，領導班子需要多加強建立「中心思想」。
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