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看好了世界,我們要把人送上月球!美國總統甘迺迪如何用「願景」,完成不可能的登月任務?
「願景」是企業領導中不可或缺的要素,除非你對往後3到5年有清晰有力的想法,否則就無法激勵人們追隨你。
2021-07-20 /  632

1957年10月,蘇聯發射了全世界第一枚衛星─史普尼克1號(Sputnik 1),正式拉開比賽的序幕,2歲多的我躬逢其盛。1961年4月,我快6歲時,蘇聯的太空人尤里.加加林(Yuri Gagarin)成為上了地球軌道的第一人,這是一項非凡的成就,但身為美國人的我們完全沒有心情慶祝。

在冷戰(Cold War)高峰期,美蘇雙方的緊張一觸即發,在關係最好的時候,蘇聯在太空競賽中的勝利重挫了美國的銳氣;在兩國情勢最糟的時候,就變成了貨真價實的威脅。

甘迺迪總統深信美國無法承受對蘇聯讓步的代價,因此,在加加林登上太空六個月之後,他參加了國會參眾兩院的聯席會議,進行了一場在他總統任期內規模最大的推銷演說。「現在時機正好……我們這個國家該明確挑起領導責任,在太空探險中創下一番成就,從許多方面來說,這當中握有決定我們在地球上未來命運的關鍵。」說完之後,他說出他的具體目標:

我相信,這個國家應自我承諾……要把人送上月球,然後安全返回地球。在這段期間內,這是人類最壯麗的太空專案,也是最重要的長距離太空探險專案,難度最高、成本也最高。這件事的重點不僅是一個人要上月球而已;如果我們好好想一想,這關乎的是整個國家。我們每個人都要努力,合力把此人送上去。

當時很多人認為甘迺迪提出的願景是妄想,他們質疑:「我們能憑著現有的科技與知識登陸月球嗎?更別說還要讓太空人安全返回地球了。」艾森豪說甘迺迪的聲明是「說大話」,認為他「想要衝上月球的雄心壯志」根本是「瘋狂兼噱頭」。NASA的首任署長凱斯.格倫南(T. Keith Glennan)也不表贊同,他說總統的計畫是「一步很糟糕的行動」。

隨著計畫進行,大眾的懷疑和批評聲浪從沒停過。從 1961 年 6 月到 1967 年 7 月,民調機構一直在問人民:「你支持還是反對美國政府花錢送太空人登陸月球?」贊成的人不到一半,然而,直到我 10 歲時的某個月出現了例外,此時大多數人的意見曾短暫轉向支持登月壯舉。

謝天謝地,甘迺迪明白每一位願景導向型的領導者都懂的事:如果願景夠動人,大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現,哪怕有什麼障礙或反對意見。甘迺迪呼籲:「每一位科學家、每一位工程師、每一位檢修人員,每一位技師、包商和公務人員都要(許下)承諾,讓這個國家以完全的自由全速向前衝,衝向讓人熱血沸騰的太空探險。」就算有些唱反調的人,但人民仍然挺身而出,將總統的願景化為現實。

有一份報告指稱「NASA員工的日常職責與終極目的之間有著緊密連結」,一名守衛說的話可以作為明證:「我的工作不是拖地板,而是幫忙把人送上月球。

這項計畫面臨了艱難的挑戰,也遭遇了極大的挫敗,但是,1969 年 7 月 20 日,尼爾.阿

姆斯壯(Neil Armstrong)從阿波羅 11 號(Apollo 11)裡走了出來,成為第一個在月球上留下足跡的人,可惜的是甘迺迪無緣活到那時一同讚頌這項成就。阿姆斯壯甚至比預定的時間更早登月。

7 月 24 日,阿姆斯壯平安濺落(splash down)在太平洋,雖然這事讓我興高采烈,但殘酷的事實是,我花了很久的時間才理解登上月球的真正意義。我和無數的同齡小孩一樣,原先的願望是當太空人,但後來換成創業。阿姆斯壯的月球漫步,證明了領導者的願景能創造出何等偉大的成就,即便在青少年時我已經親眼看過這一課真實上演,但卻要等到創業的前幾年付出慘痛代價後,才學會甘迺迪教會了全世界的東西。

♦ 願景這回事

每每回過頭去看甘迺迪成功的登月計畫,我就忍不住拿這件事和另外一位美國總統的所作所為相比。

老布希總統(George H. W. Bush)素來是大家口中「沒有願景可言的人」。1987 年他參與總統大選,他知道需要想辦法和選民搭上線。他要求一位同仁去找出一些最能引起迴響的話題,而他的這位友人說,先別這麼急。

根據《時代》(Time)雜誌的說法,此人並未列出長長的致勝議題清單,反而「建議老布希獨自去大衛營(Camp David)待上幾天,想想看他要把國家帶往何處」。

「喔,」老布希冷淡地回答,這項建議顯然並沒有特別挑起他的興趣,「就願景那回事嘛。」老布希有很多正面特質,但他認為沒有必要花時間勾畫願景,這件事無聊至極又困難重重;那不是他的事,而他也因此付出代價。不管批評者的意見是對是錯,就他們看來,老布希是一個唯唯諾諾的人,沒有什麼存在感,本身也沒有太強的力量。「布希抱持的立場到底是什麼?」記者瑪格麗特.嘉拉德.華納(Margaret Garrard Warner)在《新聞週刊》(Newsweek)一篇題為〈布希對戰「軟弱因子」〉(Bush Battles the ‘Wimp Factor’)的挑釁封面報導中這樣問道,而她說,他「大致上是一個沒有政治識別度的政治人物」。

老布希最後還是贏得了大位,部分原因要歸功於選戰很難打,而且對手太弱,然而,觀察家注意到缺乏「願景那回事」讓他在擔任總統時苦不堪言。甘迺迪曾經面對很多難以忍受的局面,蘇聯的侵略態度逼得他必須要以創意因應。換成老布希走馬上任,他同樣面臨挑戰,包括經濟衰退和全球態勢的變化,但他卻無能為國家畫出一條能打動人心的前進路線。

有人認為,老布希不具備領導必備的力量或勇氣,他們將他視為管理者而非領導者,這樣的認知最後打擊了他 1992 年時尋求連任的企圖。無法提出願景來打造繁榮的經濟或讓美國在後

冷戰世界裡引領全球,讓老布希得不到人民的選票。

願景是成功領導中的必要元素,無可替代。少了願景,影響力會隨著人群散去而慢慢消失,在商業界尤其如此。身為領導者,除非有清楚的藍圖,知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡,否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物,」賽斯.高汀(Seth Godin)說,「他們的辦法,是給部落一幅願景,描繪出可能發生但(尚)未出現的事物。」

這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)曾問奇異(GE)的傳奇董事長兼執行長傑克.威爾許(Jack Welch):「如何才能成為好的管理者?」他鄭重釐清問題後才回答:「我偏愛用『商業領導者』的說法,領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任,並且要堅毅地帶動願景成真。」

選民期待老布希展現領導者之姿,他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要,但兩者之間有著基本的差異,需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景,管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人,管理者負責維護與行政。領導者承擔風險,管理者控制風險。領導者聚焦未來,管理者著重短期目標與目的。領導學的先驅作家華倫.班尼斯(Warren Bennis)說:「管理者是典型的好士兵,領導者則是自己的主人。」

將兩者弄混的後果很嚴重。企業高階主管公司(Corporate Executive Board)做過一項研究,指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時,才能形成決策」,並解釋:

這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門,彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下,得出的結果不是什麼糟糕的決策,而是根本沒有決策,只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇,那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響,早就被拋在價格之後。

你或許永遠上不了月球,但臉書(Facebook)知名的營運長雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)說:「領導,是一種藝術,讓你能完成更多事,超越管理科學告訴你的可能性。」她又說,這需要的是一幅願景,「才能帶領你從此時此刻走到連影子都還看不見的未來」。

就我的經驗來說,我發現領導者中比較多人像老布希,但像甘迺迪的比較少。

他們本身雖然沒犯什麼過錯,但是說到要為組織打造出動人願景這件事,他們通常態度輕忽、感到困惑,而且能力也不足。

 

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NO.774 願景領導

1975年成立,1999股票上櫃,2008年脫離中時(旺中)集團,以「尊重智慧與創意的文化事業」為信念。 http://readingtimes.com.tw/
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