數位轉型是誰的責任？
對於中小微企業而言，由於組織規模及業務範圍尚小，不管是要進行數位化、優化或者是轉型，老闆當然需要投入且全力以赴，從需求的發掘、目標的設定、方案的提出，與計畫的實施，都需要全程掌握，才能提高專案成功的機率。
但對於大型企業，甚至集團組織而言，數位化或者數位優化，各事業部應該分層負責。舉例來說，工廠要把品管工作從人力改成AOI（自動光學檢測），這件事廠長負責就可以了。但若要進行轉型或大幅度的重整，因為牽涉到資源的調整與人員的改變，領導者當然責無旁貸。
進一步言，在數位優化階段，主要在於強化組織營運效能及提升客戶體驗，企業應思考如何運用數位科技來優化價值活動（生產、行銷、人力資源、研發及財務）、價值系統（上游、中游及下游）及整個生態體系的運作效能，促使組織營運能夠卓越超群；另一方面，在客戶體驗上，也應該思考如何運用數位科技來獲取顧客（顧客樣貌的理解、顧客需求的擷取以及對於顧客訊息情報的掌握）、進行業務拓展（傳遞產品／服務資訊、販售、提供服務管道），以及關係維繫（顧客服務及售後支援）等工作。亦即數位優化涵蓋整個組織上上下下各層面，公司每一位員工都有責任。而不僅僅是老闆或者資訊長（CIO）需要關心，每位同仁都應該在自己的崗位上思考如何透過數位科技來強化組織營運效能與提升客戶體驗，以提升公司在原有第一事業曲線的市場競爭力，並更進一步配合公司轉型推進第二事業曲線。
數位轉型的自我評估—衡外情、量己力
企業在進行策略規劃時，一般有兩種思考方式。一是透過外在形勢分析，以及自身的狀況來進行目標的設定；另一是先設定遠大的目標，再進行差距分析，以做方向的聚焦，這是以策略企圖心來驅動，希望以勉為其難的努力來創造更佳的績效。第一種方式的好處是經由衡外情、量己力的程序，避免企業不自量力地設定不切實際，連老闆自己都不相信會達成的目標。第二種是先設定目標再分析形勢，其優劣剛好相反。企業通常會交互運用及驗證，以設定合理的目標與策略。
數位轉型的推動也是如此，除了企業上下對「數位轉型」這個名詞應有正確及一致的認知，尤其是老闆，對數位轉型的內涵、數位科技趨勢，以及數位轉型對組織的價值創造可以有什麼貢獻，應該要能掌握之外，對於環境變化，例如總體環境、包括社會、自然環境、經濟，技術及政治法規等構面，以及市場、客戶及競爭者，也需要有掌握，才能領導組織邁向正確的轉型路途，這就是所謂的「衡外情」。
在建立企業的共識，掌握外在形勢變化，到正式邁向數位轉型規劃階段前，還有一個重要的工作需完成，那就是健診評估。亦即公司需進一步檢視己身企業的數位準備程度及相關資源，也就是「量己力」。這可以透過數位轉型成熟度量表（參考文末補充）來評估企業在生產、行銷、人力資源、研發及財務等等企業功能面上的數位化程度，從初始化、數位化、整合化、自動化到智慧化這五個由低到高的階段目前水準，以作為後續進行數位轉型導入的參考依據。
健診評估階段的目的，在於透過數位轉型指標解析，掌握企業自身數位能力與階段，並透過專家顧問的解讀與諮詢，進一步縮小企業面臨轉型的範圍，作為下個階段企業挑選數位轉型導入目標與方向的依循基礎。
基本上，企業的數位轉型方案可以很單純，但大多數企業所面對的問題錯綜複雜，加上企業資源有限，透過衡外情，量己力，進一步檢視企業面對議題的輕重緩急，安排數位轉型的優先順序，才能打穩數位轉型的基盤。
數位轉型需要避免的七個錯誤
數位轉型是每一個組織必須面對的課題，不僅是企業，政府、教育單位，以及非營利組織，都需要重新自我檢視，以能快速回應市場的變化。以下提出一個組織在進行數位轉型過程中需要避免的七個錯誤，提供各類型組織推動數位轉型時的參考：
錯誤一：沒有獲得最高決策階層的支持。成功的數位轉型通常需費一段時間才能看到成效， 有時甚至需要作reengineer ing，其所需投資之人力、物力相當可觀，若無CEO的有力支持將很難持續。
錯誤二：沒有獲得各功能主管的支援。建置數位轉型的過程，需要進行相當密集且耗時的討論並形成共識，包括目標、實施策略、優先順序、關鍵知識來源及各功能單位所需承擔的責任，這都需主要領導者承諾願意投入的時間，如果只是一堆兼職的成員，將無助於數位轉型的成功。
錯誤三：過分承諾以致造成不切實際的期待。數位轉型成效需長時間才能顯現，因此千萬不要給高層過度的期待，有些知識長過分誇大數位轉型之功效，認為一旦建置將可解決企業內所有的問題，這將造成反效果。不過數位轉型也需要進行效益的衡量，為公司創造價值。
錯誤四：未能有效宣揚組織數位轉型之理念，使得員工認為這只是專案小組的工作，而非全員參與。
錯誤五：選擇一個技術導向的專案負責人，而忽略了使用者真正的需求。尤其是採用許多新穎但不實用的技術平台，或者只重視特定群體的特定需求，反而造成使用者的抗拒。
錯誤六：盲目相信技術供應商或顧問公司對效能的承諾。每個企業皆有其特殊且單一的需求，千萬不要相信快速的解決方案，這將落入供應商宣傳文稿之迷惑而不自知。
錯誤七：以為當數位轉型系統開始運作，專案工作就結束了。事實上由於組織所處環境及使用者需求不斷的快速轉變，因此數位轉型應該是動態、彈性，且具延展性，隨時間演變，應注意持續維持運作的成本。
作者簡介
詹文男
中央大學資訊管理博士、政治大學企管碩士、中央大學電機工程學士。現任數位轉型學院共同創辦人暨院長、政大EMBA及台大商研所兼任教授。
從事高科技產業情報顧問服務及政府智庫30餘年，曾獲頒中華民國中小企業關懷獎章、國家產業創新獎-創新菁英、中華民國跨越21世紀青年百傑獎──工業類傑出楷模。
主要研究領域為數位轉型、產業政策與企業策略規劃。曾任精英電腦董事長、資策會產業情報研究所（MIC）所長、台灣亞太產業分析師協進會（APIAA）理事長、經濟部及台北市政府顧問。著有《數位轉型力》、《數位科技應用4.0》、《臺灣大未來》、《作自己職場的諸葛亮》（本書榮獲中華民國金書獎）等書。
