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福特的故事
1906年，亨利．福特從縫紉機製造商勝家公司，延聘華特．法蘭德斯。法蘭德斯提出了顛覆性的汽車生產方式，使用統一規格的可替換零件，取代原本個別車款專用的零件。在此之前，汽車都是由一小群技術純熟的技工手工打造，一次生產一輛。改用預先生產的統一零件來組裝汽車，技術比較不純熟的工人就可以加入組裝汽車的作業。
法蘭德斯也努力協助福特汽車公司善用這種新效能。法蘭德斯建議，根據組裝順序排放生產機具和零件，不必像傳統生產方式那樣，讓員工在零件與機具之間穿梭。這些新構想催生了自動化裝配線，也催生了一款完全利用這種科技生產的汽車，也就是T型車。
法蘭德斯在福特任職的時間很短，一共不到兩年，但是福特公司卻因為他的構想獲益良多。法蘭德斯之所以能夠觸發新的見解，就是因為他當時所知有限，不了解汽車業過去的營運模式。
管理迷思
多數組織要進行創新，會一再遇到兩項主要的限制：
■群體迷思──團體成員往往會附和工作夥伴的意見，不會說出自己真正的想法。
一群一起工作的人會努力形成一致決議，即使這些決議並非最佳選擇也無所謂，這就證明了群體迷思的存在。簡單來說，群體迷思會對持少數意見的人施加壓力，迫使他們同意多數人的想法。即便團隊裡某些個別成員的意見明顯與大家不同，群體迷思還是會去塑造全數通過的假象。
■專家迷思──有時我們會說這是「加強版的群體迷思」。如果群體迷思是求明哲保身，那專家迷思就是在應和業界專家的意見。
如果組織上下在作決策與分析情勢時，都抱持著相同的心態，就會形成專家迷思。基本上，這表示組織成員單方面接受，在過去各種不同情況下行得通的作法，現在也一樣可行，完全不必改變或調整。
組織出現專家迷思，表示成員會毫不懷疑地遵照領導人的指示，並且接受多數人認同的作法，完全不會提出質疑。專家迷思比較可能出現在績效卓著的組織中，在表現平平的組織裡則比較少見。
解決之道
採取零重力思惟的團隊成員，可以協助彼此跳脫已知的觀念，促成創意性的思考。零重力思惟有下列3大支柱：
■零重力思考者會和其他團隊成員保持客觀距離──也就是說，他們不在乎大家認為適切的社會行為「基準」，反而非常樂於挑戰現況，這種行為可以大幅破除群體迷思。
零重力思考者就像是揭弊者，因為他們會堅持用自己的標準來看待各種狀況，不會採取公認的基準。組織內部的成員其實很難針對團體共同的想法，提出不偏不倚的見解。很少人能夠抱持信念與堅強意志，長期不斷挑戰傳統觀念。最後，組織成員往往會被組織的主流文化「同化」，只會提出大多數人都能接受的意見。
這就是為什麼零重力思考者，必須暫時指派外部人員擔任的原因。組織必須給予零重力思考者充分的空間，讓他們可以冷靜、理性地構思，不會強迫他們接受其他成員過去思考的結論。
■零重力思考者必須具備博學多才的特質──也就是說，必須具備廣泛的興趣和能力，不能只鑽研一項狹隘的技術領域。
優秀的零重力思考者是通才，對許多不同事物都有所涉獵，而且會很自然地把在某個領域有用的構想，應用在另一個完全不同的領域。零重力思考者極富創意，可以長時間持續採取創新思考，對於學習也懷抱著強烈的好奇心和持續不滅的熱忱。與零重力思考者合作，身邊所有人都會覺得他們啟發了自己的想像力。
■零重力思考者必須具備廣泛的基本專業知識──也必須能夠了解與眼前挑戰相關的領域，但是不會只鑽研這個單一領域。
優秀的零重力思考者不會加強已知的觀念，反而會激發團隊成員從不同角度開發自己的視野。他們會帶進產業新手的單純想法，而這個新手已經準備好要走不一樣的路。要達成這個目標，零重力思考者要具備充分的才智，能夠對該採取的作法有自己的定見。
零重力思考者在跟專家及專業人員合作時，或許還可以提出之前從未採用過的新工具和發展方向。零重力思考者往往會提出一些簡單的基本問題，這些問題可以改變整個團隊的觀點。優秀的零重力思考者會運用其他領域的構想和措施，讓這些不同的想法和作法交互作用，整合出新的原創方法，迎戰面前的挑戰。
NO.206 創新殺手就在你身邊
