觀點
「並非所有企業都應該永續存在。淘汰那些從卓越淪落到拙劣的企業，而不是讓它們繼續用無能來傷害股東，或許對社會比較好。」──詹姆．柯林斯（Jim Collins），《小心，基業正在崩垮》
從帝國到企業，所有偉大的體制都可能從巔峰滑落，從不可一世淪為一蹶不振。當代企管大師詹姆．柯林斯將企業陷落的過程，歸納出5個階段：
1. 因成功而傲慢
企業忽略了當初帶來成功的因素，尤其是忽略了時運的因素時，自大於焉滋長。
2. 好大喜功
領導人開始想要達成更大的規模、更高的成長、更多的營收，最後失去節制，企業開始過分投入自己其實並無競爭優勢的領域。
3. 無視於風險
企業的營收成長開始趨緩，領導人冒著令人無法理解的風險來加以因應，然後採取無視於風險後果的作為。
4. 病急亂投醫
企業出現急遽衰退，領導人試圖回歸基本面，重新採取過往締造卓越的方法，但通常都徒勞無功。
5. 束手投降
組織接近生命週期的終點，領導人要不就是把公司轉手，要不就是讓組織淪為市場上的小配角。
走到最後一個階段，想要敗部復活，光是懷抱偉大的理想和希望是不夠的，除非你擁有足以挽回頹勢必要的資源，否則復甦會變得愈來愈遙不可期，最後企業就是別無選擇，只能束手投降。
案例
增你智電器公司（Zenith Corporation，又譯天頂電子）是美國的一家老牌電子公司，由Ralph Matthews 和 Karl Hassel兩人於1918年在芝加哥創立，專門生產無線電和收音機。該公司1924年推出第一台手提收音機，在當年是一大創新。1939年推出黑白電視產品，之後結合無線電和電視技術的電視遙控器成為風靡一時的熱銷品，1940年代又推出結合音響、收音機、電視的三合一創新產品。增你智在 20 世紀前半葉達到發展巔峰，到了 1945 年，該公司已經是主宰收音機與電視機產業的翹楚。
■ 增你智在電視產業萌芽時期就開始生產電視機，並成為黑白電視機的第一大廠。在 1950 年投資 1 美元購買增你智的股票，到了 1965 年，隨著增你智在那段時期的表現優於大盤 10 倍，價值達到 100 美元。
■ 當日本電視機進入市場時，增你智傲慢地不把對方視為威脅，該公司不知不覺步入第 1 階段（因成功而傲慢）。
■ 增你智在 1960 年代晚期到 1970 年代初期步入第 2 階段（好大喜功），當時該公司成為彩色電視機的第一大廠。增你智大幅舉債（資本負債率為 100%）以擴充產能。同時，公司也經歷權力傳承的問題。
■ 當消費者需求因為石油危機等因素而疲軟，增你智進入了第 3 階段（無視於風險）。背負著巨額債務以及大量的未使用產能，增你智嘗試要降低售價。此舉不僅沒有刺激需求，反而只是拉低該公司的獲利能力。
■ 到了 1970 年代晚期，增你智落入第 4 階段（病急亂投醫）。增你智企圖跨足錄放影機、影音光碟、居家安全監視器、有線電視解碼器、電話機，甚至是個人電腦。為了籌措資金進行這些產品的研發，增你智還加大舉債幅度，資本負債率高達 140%。
■ 增你智的筆記型電腦其實銷售得不錯，一度有機會在新興的筆電市場居於領導地位，領先戴爾和康柏兩家大廠。然而，增你智並沒有嘗試轉型成卓越的電腦公司，反而賣掉了電腦部門，回歸到電視機的生產。到了這個階段，增你智已經負債 5 億美元，而且現金準備持續萎縮。
■ 在 10 年間換了 5 任執行長之後，增你智步入破產之途，最後擺脫破產程序時，剩下大約 400 多名員工，比起 1988 年 3 萬 6,000 名員工的規模少了 98%。
1990年代，樂金電子趁著增你智陷入經營困境，逐步收購該公司的股份，最後增你智成為樂金電子的子公司，現以銷售液晶電視和機上盒為主要業務。
企業經營者的聰明做法
- 及早識別衰退徵兆：在第 1、第 2、第 3或第 4 階段就注意到公司正在衰退的種種蛛絲馬跡，及早踩煞車，同時採取行動恢復企業活力，更新最初讓組織達到卓越的因素。
- 維持充足的資金流：擁有充足的財務資源，即使歷經衰退5階段，也能一步一步重建組織。
- 強化策略性決策：復甦之道就是回歸扎實的管理措施，採行嚴密的策略思考，確保每一項決策都能促進企業的長期發展與市場競爭力。
NO.338 小心，基業正在崩垮
