觀點

「數位科技常被視為威脅，但對於聰明對手來說，它們其實是福不是禍。這些科技帶來的機會能夠釋放傳統企業的潛力，將他們推向前所未有的高度。」──朱峰與波妮．曹，《成為科技巨頭的聰明對手》

案例

榮昌洗衣於1990年成立，短短9年，就成為中國家喻戶曉的洗衣連鎖品牌，擁有近千個據點，但創辦人張榮耀在事業如日中天之際，卻選擇拋棄這個居於領導地位的連鎖經營模式，創立網路洗衣服務品牌「ｅ袋洗」。

張榮耀下定決心轉型要拜香港高盛之賜。高盛原本有意投資榮昌，但在看了公司之後，卻指出幾個問題：榮昌重資產、現金流不集中、勞動力成本上漲、遠離用戶等。白話文就是，他沒有掌握顧客和現金流，開加盟店不過只是賣設備給乾洗店，做的不是品牌，而是賣設備的一次性生意。

「榮昌的營利主要靠賣設備、賣洗衣技術，整個鏈條上都沒有把資源和要素投入到終端顧客身上，」張榮耀反思道。他不想榮昌成為一家「表面洗衣服、實際靠賣設備賺錢」的企業，希望「從客戶模式轉為用戶模式」（也就是從B2B轉向B2C）。

當時適逢網路時代來臨。2000年，新浪找上榮昌合作，提供網上洗衣服務，榮昌因此得以直接向顧客收單。儘管這次與新浪的合作效果不是很好，但這個經驗讓張榮耀意識到網際網路的重要性。他希望用網路思惟幫助用戶解決一系列的洗衣煩惱，例如：用戶到乾洗店洗衣停車難、送洗衣服交接時間繁瑣、店面營業時間不能滿足顧客取送時間等等。

2004年，榮昌醞釀已久的「一帶四＋聯網卡」登場：在1家榮昌洗衣店周邊，由總部設立4個收衣點，將衣服交給洗衣店清洗，消費者用一張聯網卡就能在榮昌所有門店使用。自此，連鎖洗衣模式發生了改變，使用者數量劇增，用戶能夠線上購卡、線下消費，榮昌由此邁出O2O（Online To Offline，線上線下整合）的第一步，為ｅ袋洗的出現提供了土壤。

2013年11月，O2O上門洗衣服務平台ｅ袋洗正式推出，顧客透過網路下單洗衣，按袋收費，每袋99元人民幣，而且專人到府取送。這個創新模式顛覆了中國整個洗衣行業。

張榮耀認為，傳統企業轉型的核心是確立以用戶為導向的價值觀，而且産品要做到3要素：便宜、便捷、娛樂性。ｅ袋洗推出99元洗一袋衣服，單價低至9元一件，而到府取送衣服也為用戶大大節約了時間成本。ｅ袋洗還透過日袋王、月袋王、年袋王評選出最能「裝」的用戶，充滿趣味和參與性。

儘管ｅ袋洗自己不洗衣服，而是外包給洗衣公司去洗，但他們制定了「123」洗衣法和嚴格品質把控的「365」標準，而且對洗衣加工商的篩選標準非常嚴格，每個月都會進行動態考核。

ｅ袋洗推出後，2個月的時間內訂單成長10倍。起初他們採取傳統快遞配送方式，但難以滿足市場需求，而且很多社區不允許外來車輛進入送取貨品。為了解決物流的問題，ｅ袋洗轉而擁抱眾包。所謂眾包就是全城招人的「小ｅ管家」項目，工作時間自由、沒有技術門檻，40、50、60幾歲的大媽都成為取送衣服的主力軍，她們多數人都已退休，在社區內取送衣服並不辛苦，卻可以再次就業，還能有效鍛鍊身體。而社區內的鄰居大媽配送，會讓用戶感到親切，也會增加安全性。

在傳統洗衣服務商中，榮昌不是規模最大的，卻是轉型最狠、最徹底的，他們拋棄過去賣機器的思惟，不顧一切擁抱使用者，砍掉過去所有的線下洗衣店，全力擁抱手機APP，把原有的骨幹人員全部轉到網路公司，淘汰快遞配送團隊，改用眾包模式的小e管家來負責取送。

在接下來的幾年裡，e袋洗迅速發展，同時還透過收購、入股和戰略融合等多種方式整合產業上下游資源，並在多個重點城市尋找城市合夥人，將業務迅速範圍迅速擴大，受到資本市場的青睞，獲得了騰訊、經緯中國、SIG海納亞洲、百度等企業總計超過1億美元的融資。

e袋洗囊括中國網路洗衣市場9成的市占率，成為這個產業當之無愧的獨角獸（成立不到10年估值達10億美元的科技新創公司），也因此吸引到哈佛大學商學院教授朱峰的注意。2017年，經過長達一年多時間的追蹤考察，數天的實地調查，e袋洗通過了朱峰教授及哈佛教授評委會的審查，成功入選哈佛大學商學院案例。

近年來，e袋洗因為擴張過速，一度陷入品質和財務危機，在調整腳步之後，現已轉虧為盈，2020年的新冠疫情對洗衣行業也產生了衝擊。但e袋洗因應得宜，業務快速恢復，並很快超過去年同期水準。

回首轉型之路，張榮耀深刻體認到網路思惟和傳統不一樣。如果有個人洗衣服花了1萬塊錢，另一群人洗衣服花1塊錢，但他們一共有1萬人，傳統模式會設法去服務前者，但是網路事業追求的是後者，「平台的實力要強大，用戶數就要高。」剛開始踏進網路產業的業者都很關心用戶數，這很自然，但要快點把重點轉向用戶的服務體驗，且無論線上還是線下都要有工匠精神，把細節做到極致，才能真正留住顧客。數位的應用單是在洗衣產業，就帶來天翻地覆的變化，各個產業顯然還有無數的潛能等待開發。

NO.991 成為科技巨頭的聰明對手